Agile Unternehmensentwicklung Agiles Projektmanagement: von der Linie zum Kreis

Autor / Redakteur: Katja von Bergen* / Susanne Reinshagen

Das Agile Projektmanagement entfaltet seine Vorzüge nur, wenn sich zugleich die nötigen kulturellen Lern- und Veränderungsprozesse im Umfeld der Projekte vollziehen. Diese Erfahrung sammelten in den zurückliegenden Jahren viele Unternehmen.

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Agiles Projektmanagement entfaltet seine Vorzüge nur, wenn sich auch die nötigen kulturellen Lern- und Veränderungsprozesse vollziehen.
Agiles Projektmanagement entfaltet seine Vorzüge nur, wenn sich auch die nötigen kulturellen Lern- und Veränderungsprozesse vollziehen.
(Bild: gemeinfrei / Pixabay )

Wie können wir unsere Innovations- und Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen? Diese Frage beschäftigt aktuell mehr Unternehmen denn je, denn die Corona-Pandemie zeigte ihnen überdeutlich: Wir leben in einer von rascher Veränderung geprägten VUKA-Welt und unser Business ist nur noch bedingt planbar.

Das Projektmanagement neu denken

Beim Beantworten dieser Frage steht meist als Erstes die Projektarbeit auf den Prüfstand, weil heute in den Unternehmen fast alle Problemlösungen in bereichs- und teils sogar unternehmensübergreifenden Projekten entwickelt werden. Entsprechend intensiv wird in den Unternehmen unter dem Stichwort „Agiles Projektmanagement“ darüber diskutiert, wie die Projektarbeit mit anderen Verfahrensmodellen nicht nur effektiver gestaltet, sondern eventuell sogar auf ein ganz neues Fundament gestellt werden kann.

Dabei deutet das Adjektiv „agil“ bereits an, was das primäre Ziel des Agilen Projektmanagements ist: Neben der Planung soll auch die Steuerung der Projekte so dynamisch und flexibel wie möglich erfolgen, damit die Innovationskraft und -geschwindigkeit der Unternehmen und die Effizienz und Effektivität ihrer Projekte steigen.

Als mögliche Hebel, um diese Ziele zu erreichen, werden dabei unter anderem gesehen:

  • Eine inkrementelle (Projekt-)Planung – das heisst: Statt zu Projektbeginn einen detaillierten Projektplan zu entwerfen, wird ein vorläufiger Plan erstellt, der im Projektverlauf fortgeschrieben und abhängig vom jeweiligen Erkenntnisstand modifiziert wird.
  • Eine osmatische Kommunikation – das heisst: Die Kommunikation zwischen den an dem Projekt beteiligten Personen („Kunden“ und „Lieferanten“) erfolgt möglichst direkt, ohne Hindernisse wie Bereichsgrenzen.
  • Sich selbst organisierende Teams – das heisst: Die Projektteams entscheiden selbst, wie sie sich organisieren und ob sie eine Führung benötigen. Sie entscheiden auch selbst, wer wann welche Aufgabe wie erledigt.
  • Eine enge Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern („Kunden“ und „Lieferanten“) – das heisst: Zwischen ihnen erfolgt ein regelmässiger, kurzzyklischer Austausch über den Stand des Projekts, damit das wechselseitige Verstehen wächst und „Fehler“ früh erkannt werden.
  • Ein iteratives Vorgehen – das heisst: Bereits entwickelte Teile der Problemlösung werden so früh wie möglich an die (firmeninternen) Kunden ausgeliefert und erprobt.
  • Eine Fokussierung auf das übergeordnete Ziel – das heisst: Bei der Projektarbeit gibt es keine „heiligen Kühe“. Das Vorgehen wird stets daraufhin überprüft, inwieweit es dem Erreichen des Projektziels dient.

Das Umfeld und die Kultur müssen passen

Inzwischen haben viele Unternehmen bereits Erfahrung mit dem Agilen Projektmanagement gesammelt. Diese lässt sich wie folgt zusammenfassen: Das Agile Projektmanagement ist ein sinnvolles Vorgehensmodell – zum Beispiel,

  • wenn ein Projekt (oder Unternehmen) in einem sehr diffusen Umfeld angesiedelt ist und die Anforderungen nur schwer erfasst werden können und/oder sich rasch wandeln oder
  • wenn, um die bestmögliche Problemlösung zu entwickeln, Experten unterschiedlicher Provenienz sehr eng miteinander kooperieren müssen.
  • Keinesfalls ist das Agile Projektmanagement aber ein Allheilmittel, denn sein Erfolg hängt unter anderem davon ab:
  • Verfügt das Unternehmen über das nötige Know-how und Personal? Und:
  • Verträgt sich die agile Methodik mit der etablierten Unternehmens- und Führungskultur?

Komplexe Change- und Innovationsprojekte sind in der Regel in einen gewachsenen organisationalen Rahmen eingebettet, der durch gewisse Denk- und Verhaltensmuster, also eine bestimmte Kultur geprägt ist. Und mit diesem stehen die Projekte in einem interdependenten Verhältnis. Deshalb können sich agile Ansätze in Unternehmen nur entwickeln, wenn zugleich im Umfeld ein entsprechender Lern- und Veränderungsprozess erfolgt.

Deshalb stellen sich gerade Unternehmen, die schon Erfahrung mit den agilen Ansätzen gesammelt haben, zunehmend die Frage:

  • Genügt es unsere Projektarbeit in Richtung einer höheren Agilität zu trimmen oder
  • muss unsere gesamte Organisation so strukturiert werden, dass sie dynamischer und flexibler im Markt agiert?

Die Abteilungen durch Kreise ersetzen?

Heute verfügen die meisten Unternehmen noch über eine Linienorganisation. Das heisst, jeder Mitarbeiter ist genau einer Abteilung zugeordnet, die jeweils einen Leiter hat. Das führt im Unternehmensalltag oft dazu, dass

  • ein Abteilungs- und Bereichsdenken dominiert,
  • viele Schnittstellen existieren,
  • die Informationen zwischen den Bereichen nicht ausreichend fliessen und diese nur bedingt miteinander kooperieren.

Deshalb fragen sich zurzeit viele Unternehmen: Wäre es nicht zielführender zumindest in unseren Kernbereichen, die Arbeit anders zu strukturieren – zum Beispiel in themen-bezogenen Kreisen? Das heisst: Die einzelnen Mitarbeiter sind nicht jeweils einer Abteilung zugeordnet. Sie arbeiten stattdessen abhängig von ihrer Funktion in der Organisation in mehreren Kreisen mit,

  • die jeweils ganz konkrete Aufgaben in der Organisation (oder Teilaufgaben in Projekten) haben und
  • in denen sich die Mitarbeiter zusammengefunden haben, die gemeinsam über die hierfür nötige Kompetenz verfügen.

Diese Kreise (Holocracy, Anm.d.Red.) verfügen über alle Entscheidungsbefugnisse, die sie zum Erfüllen ihrer Aufgaben brauchen, wobei die relevanten Entscheidungen stets im Team getroffen werden. Hierzu zählt auch die Entscheidung, ob ein Kreis (zeitlich befristet) eine Führung oder Leitung braucht – und wer diese Funktion übernimmt.

Zwischen den Kreisen gibt es in der alltäglichen Zusammenarbeit bedarfsabhängig einen regen Informationsaustausch. Dieser ist unter anderem dadurch garantiert, dass

  • die klassischen Abteilungs- und Bereichsgrenzen nicht mehr existieren und
  • es zwischen den Kreisen personelle Überschneidungen gibt – da jeder Mitarbeiter Mitglied mehrerer Kreise ist.

Ausserdem entsenden die einzelnen Kreise, wenn eine enge Kooperation und Kommunikation für das Erreichen des übergeordneten Ziels nötig ist, Vertreter in andere Kreise. Das heisst, die Kreise koordinieren ihre Zusammenarbeit selbst und reflektieren diese auch regelmässig.

Die hierarchischen Strukturen aufbrechen?

Durch eine solche Organisation zumindest der Bereiche, in denen aufgrund der Komplexität der Aufgaben eine sehr dynamische Zusammenarbeit und ein reger Informationsaustausch nötig sind, erhoffen sich die Unternehmen dreierlei:

1. ein Aufbrechen der klassischen hierarchischen Strukturen in ihrer Organisation, so dass das Abteilungs- und Bereichsdenken überwunden wird und statt der Arbeit der Abteilungen und Bereiche das Gesamtsystem optimiert wird,

2. eine höhere Identifikation ihrer Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sowie den Zielen, die es bei ihrer Arbeit zu erreichen gilt, da sie in den Kreisen zwar ihren Fähigkeiten angepasste Aufgaben, aber den gleichen Rang und die gleichen Rechte wie alle anderen Mitglieder haben,

3. eine effektivere Zusammenarbeit sowie höherwertige Ergebnisse beim Erfüllen komplexer Aufgaben, weil die involvierten Personen und Kreise unmittelbar miteinander kommunizieren, die Informationen zwischen ihnen fliessen und sie selbst die für die bestmögliche Lösung erforderlichen Entscheidungen treffen.

Führung neu definieren?

In einem solchen, sich weitgehend selbst steuernden System verändert sich auch der Charakter von Führung. Die Funktion von Führung verschiebt sich in Richtung eines „Servant Leaders“ und „Change Agents“. Das heisst, ihre Hauptfunktion besteht darin,

  • die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Kreise in der Organisation und die einzelnen Mitarbeiter in den Kreisen ihre Funktion erfüllen können und
  • ihnen die Vision und Strategie zu vermitteln, so dass diese ihre Arbeit hieran orientieren können.

Zudem muss Führung die agilen Werte vorleben und die angestrebte Veränderung im Unternehmen vorantreiben.

Inzwischen werden die agilen Prinzipien in einer Reihe von Unternehmen zumindest versuchsweise gelebt. Hierbei zeigt sich immer wieder: Diese Form der Organisation setzt ausser gewissen Kompetenzen bei den Mitarbeitern eine bestimmte Kultur voraus. Die Mitarbeiter inklusive Führungskräfte sollten zum Beispiel über eine hohe Veränderungsbereitschaft verfügen und mit Unsicherheit umgehen können; Ausserdem erfordert die agile Transformation eine Unternehmenskultur, die von wechselseitigem Vertrauen geprägt ist und den Kreisen und Mitarbeitern die nötigen Entscheidungs- und Handlungsspielräume zugesteht, um die eigene Arbeit selbst zu organisieren.

Die erforderliche Kultur entwickeln

Ein solches Mindset bei den Mitarbeitern und eine solche Kultur in der Organisation entwickeln sich nicht von heute auf morgen. Sie sind das Ergebnis einer längerfristigen Kulturarbeit beziehungsweise Unternehmensentwicklung, die von dem Credo getragen wird: Wir wollen und müssen dieses Ziel erreichen, damit wir auch künftig zu den Top-Performern in unserem Markt zählen. <<

*Zur Autorin: Katja von Bergen arbeitet als Change- und Managementberater für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner (K&P), in Bruchsal (D). Sie ist Lead-Trainerin der von K&P angebotenen Online-Weiterbildung zum „Agile Coach & Transformation Consultant“.

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