Auswirkungen von COVID-19 Trends und Handlungsfelder im industriellen Service

Autor / Redakteur: Boris Ricken, Kevin Kiy, Andreas Gumann / Silvano Böni

Schweizer Industrieunternehmen stehen aufgrund von COVID-19 vor enormen Herausforderungen. Besonders betroffen ist der Service, da dieser stark auf eine persönliche Interaktion mit Kunden angewiesen ist. AWK nahm dies zum Anlass, um basierend auf Interviews mit verschiedenen Serviceverantwortlichen langfristige Trends im Servicegeschäft zu diskutieren.

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Handlungsfelder Digitalisierung im Service.
Handlungsfelder Digitalisierung im Service.
(Bild: AWK)

Der Ausbau des Servicegeschäftes ist für zahlreiche Schweizer Industrieunternehmen attraktiv. Das Servicegeschäft ist oft profitabler als das traditionelle Produktgeschäft, generiert stabilere Ertragsströme und schafft regelmässige Berührungspunkte mit den Kunden.

Allerdings hat COVID-19 den Service von Schweizer Industriefirmen vor grosse Herausforderungen gestellt: Reisebeschränkungen, Nachfrageeinbrüche, Hygienekonzepte und erschwerter Ersatzteilversand erforderten kurzfristig zahlreiche operative Massnahmen. Parallel hierzu bestehen verschiedene langfristige Trends im Service, welche durch die Corona-Pandemie verstärkt werden.

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Zu den erwähnten Trends hat AWK aus verschiedenen Interviews mit Serviceverantwortlichen vier Hypothesen entwickelt.

Hypothese 1: Durchbruch der Digitalisierung im Service

Aufgrund von COVID-19 nimmt die Geschwindigkeit der Digitalisierung im industriellen Service deutlich zu. Im Einzelnen sind drei Bereiche betroffen:

  • Die Digitalisierung der Serviceprozesse wie beispielsweise von Dispatching- und Field-Service-Prozessen durch CRM- und Servicemanagement-Lösungen.
  • Die Digitalisierung der Kundenschnittstelle durch Fernzugriff auf Maschinen, den Einsatz von Serviceportalen, Webshops für Ersatzteile, Chat-Bots, Virtual Reality (VR) oder Augmented Reality (AR)-Lösungen.
  • Neue digitale Serviceprodukte und Geschäftsmodelle wie digitale Zustandsüberwachung, vorausschauende Wartung, Performance-Verbesserungen oder Pay-​per-use-Geschäftsmodelle.
Langfristig gibt es durch die Corona-Krise sicher einen Schub für die ganze Digitalisierung. Das fängt erstens bei der digitalen Kommunikation an. Zweitens wird das Thema Remote-Support wichtiger. Drittens steigt die Bedeutung von Daten fürs Servicegeschäft.

Riccardo Semadeni, CEO bei BenLink AG

Hypothese 2: Die Geschäftsbeziehung zum Kunden wandelt sich

Die Geschäftsbeziehung zu Kunden im Service verändert sich:

  • In der Vergangenheit fanden Kundenbeziehungen ad hoc statt. Servicefälle wurden durch einen konkreten Wartungsfall ausgelöst.
  • Gegenwärtig regeln vielfach Wartungsverträge die Kundenbeziehung. Diese definieren reguläre Wartungszyklen, Reparaturen und Software-Updates.
  • Zukünftig bestehen Verfügbarkeits- und Performancegarantien durch den Serviceanbietenden. Es entstehen neue digitale Serviceprodukte und Geschäftsmodelle wie vorausschauende Wartung, Performance-Analysen oder Pay-for-perfor­mance.
Die Kunden haben höhere Erwartungen an den Service: Er muss schneller, flexibler, professioneller werden. Das wiederum bringt neue Herausforderungen für die Anbieter.

Riccardo Semadeni, CEO bei BenLink AG

Hypothese 3: Lokale Serviceerbringung mit zentralen Prozessen und Produkten

COVID-19 beschleunigt den Trend, Services vermehrt lokal zu erbringen. Verantwortlich hierfür sind mehrere Ursachen:

  • Die Pandemie verursacht Reisebeschränkungen und Quarantäneauflagen.
  • Durch steigenden Kostendruck werden Reisekosten und Lohnkostendifferenz relevanter.
  • Die Qualifikation des Personals in Entwicklungsländern steigt laufend.
  • Geschwindigkeit und Kundennähe sprechen für lokale Serviceorganisationen.

Unterstützt wird die lokale Serviceerbringung durch eine zentrale Standardisierung:

  • Serviceprodukte und -geschäftsmodelle werden global bereitgestellt.
  • Serviceprozesse und Know-how werden global definiert und standardisiert.
  • Die Digitalisierung gewährleistet den Transfer von der Zentralorganisation zu lokalen Servicetechnikern, beispielsweise indem Wissen mittels Apps oder AR zur Verfügung gestellt wird.
Im After-Market Service orientieren wir uns stark an globalen Standards, um den Kunden überall den gleichen Service anbieten zu können. Eine wichtige Rolle spielen da natürlich auch globale IT-Systeme.

Boris Radoicic, Head of Toolservice bei Hilti (Schweiz) AG

Hypothese 4: COVID-19 beschleunigt die Relevanzsteigerung von Service

Die Bedeutung des Servicegeschäfts wird weiter zunehmen:

  • Kunden von Industriefirmen verschieben aufgrund von COVID-19 Investitionen. Ältere Maschinen generieren so einen zusätzlichen Wartungs- und Unterhaltsbedarf.
  • Kunden reduzieren in COVID-19-Kostensenkungsprogrammen den Personalbestand in der Maintenance, ersetzen diesen durch schlechter qualifiziertes Personal oder outsourcen Dienstleistungen.
  • Anbieter wollen im Service wachsen, da langfristige Verträge auch in Krisenzeiten kontinuierliche Ertragsströme garantieren.
  • Zugleich bieten Services für Anbieter die Möglichkeit, mit bestehenden Kunden zusätzliche Erträge zu generieren.
Ich denke, die Bedeutung von Service wird zunehmen. Als Anbieter wird man profitieren, wenn man auch in Krisenzeiten einen qualitativ hochwertigen Service anbieten kann.

Boris Radoicic, Head of Toolservice bei Hilti (Schweiz) AG

Handlungsfelder und Massnahmenplan

Service- und Kundendienstverantwortliche sollten die dargestellten Entwicklungen proaktiv antizipieren.

Handlungsfeld 1: Kundenzentrierte Serviceinnovation wird zum kritischen Erfolgsfaktor

Durch Innovationen differenzieren sich Schweizer Industriefirmen von Low-​Cost-Anbietern. Folgende Aspekte sind wichtig.

  • Für jede Rolle beim Kunden (Operator, Maintenance, Werksleitung, Beschaffung) sind konkrete Bedürfnisse zu identifizieren. Beispiele sind Leistungssteigerung von Maschinen, hohe Verfügbarkeit, die Reduktion der Ausschussmenge, geringe Betriebskosten oder eine verlängerte Lebensdauer von Maschinen.
  • Für diese Bedürfnisse sind mögliche Lösungen zu entwickeln, zeitnah in Prototypen zu transferieren und mit dem Kunden zu testen.

Konkrete erste Massnahmen für Serviceverantwortliche umfassen:

  • Die Sicherstellung, dass wertvolle Informationen aus Serviceeinsätzen systematisch in die Produkt- und Serviceentwicklung weitergeleitet werden.
  • Die Durchführung von Kundeninterviews und/oder teilnehmenden Beobachtungen vor Ort beim Kunden.
  • Der Einsatz moderner Innovationsmethoden (Design Thinking, Lean-Start-up) in der eigenen Serviceorganisation.

Handlungsfeld 2: Technologiekompetenz aufbauen und ausbauen

Der Auf- und Ausbau der eigenen Technologiekompetenz wird im Service zum Erfolgsfaktor. Konkrete Schritte beinhalten:

  • Technologieradar etablieren und in den Innovationsprozess integrieren.
  • Kritische technologische Fähigkeiten, wie Kompetenzen im Bereich Data-Analytics, Internet of Things (IoT) oder AR/VR, aufbauen.
  • Aufbau eines technologischen Ökosystems, das sowohl Lieferanten als auch Partner (Hochschulen, Verbände, Business-Partner) umfasst.
  • Eine Technologiearchitektur definieren und neue Technologien bestmöglich integrieren.

Handlungsfeld 3: Serviceprozesse überprüfen und optimieren

Um Kosten-, Zeit- und Qualitätsverbesserungen im Service zu erzielen, sollten die eigenen Serviceprozesse optimiert werden. Konkrete Massnahmen beinhalten:

  • Durchführung einer End-2-End Prozessanalyse mit Fokus auf den Daten- und Informationsfluss (Wertstromanalyse 4.0). Optimierungspotenzial besteht oft an den Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Prozessen (Verkauf, Logistik, Produktion) und den damit verbundenen Medienbrüchen.
  • Evaluation und Einsatz digitaler Tools zur Prozessautomatisierung wie CRM-, Ticketing- oder Dispatching-Systeme.

Handlungsfeld 4: Erarbeitung und Weiterentwicklung der Servicestrategie

Serviceverantwortliche sollten ihr Portfolio einer strategischen Analyse unterziehen:

  • Welchen Umsatzanteil erwirtschaften wir mit welchen Serviceprodukten? Wie hoch ist der jeweilige Deckungsbeitrag?
  • Welche Service-Segmente verfügen über eine hohe Marktattraktivität (hohes Wachstum, grosser Markt, wenige Wettbewerber)?
  • In welchen Service-Segmenten verfügen wir über einen Wettbewerbsvorteil (hohe Servicequalität, hoher Marktanteil, Branchenexpertise, Kostenstruktur)?

Basierend auf dieser Analyse sind Marktstrategien für die einzelnen Serviceprodukte zu entwickeln und umzusetzen (beispielsweise Wachstum oder Divestment).

Fazit

Wir befinden uns aktuell in einem sehr dynamischen Umfeld. Dieses führt zu zahlreichen kurzfristigen operativen Veränderungen. Langfristig sieht AWK eine strukturelle Transformation des Servicegeschäfts von Industriefirmen. Die Frage ist nicht mehr, ob und wann Schweizer Industrieunternehmen die Digitalisierung angehen sollten, sondern wo der richtige Fokus gesetzt wird. Die durch Corona langfristig verstärkten Trends im Servicegeschäft bieten Anlass, dass sich Service-Verantwortliche umgehend mit dieser Thematik auseinandersetzen, um mögliche Lösungen für ihr Tätigkeitsfeld zu etablieren. SMM

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