Eine Maschinenfabrik macht sich fit für die Zukunft

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Über den Tellerrand schauen

Viel Überzeugungsarbeit also zu Beginn des Projekts, das bei Aerzen nach dem Staufen-Vorgehensmodell „Sehen, Lernen, Handeln und Leben“ abläuft. In der ersten Phase „Sehen“ wurde dabei weniger nach innen, sondern vor allem nach aussen geschaut: auf Unternehmen, die ihre Prozesse bereits perfekt beherrschen. Best-Practice-Besuche bei Voith und MTU Aero Engines öffneten dem Management die Augen und bestärkten den Wunsch nach Wandel. In der anschliessenden Phase „Lernen“ wurden 100 Führungskräfte in der neuen Managementmethodik geschult. Im Anschluss existierte ein gemeinschaftlich akzeptiertes Zielbild für die Lean Transformation. Um für den Change-Prozess über ausreichend Ressourcen zu verfügen, erfolgte die Ausbildung von Lean-Trainern, die direkt der Geschäftsführung unterstellt wurden.

Im nächsten Schritt konnte Ende 2014 die Phase des „Handelns“ beginnen. In der Sparte der „Modified Products“ starteten mehrere Leuchtturmprojekte. Die Herausforderung dabei: Diese wurden parallel, also zeitgleich etabliert. So gelang es, sämtliche mit der Abwicklung der Aufträge verbundenen Prozesse aufeinander abzustimmen und auf den Kundentakt auszurichten. Mit dem Aufbau einer Wertstrom-orientierten Organisation wurde die funktionale Aufteilung bei dem Maschinenbauer aufgehoben. Auftragserfassung, Engineering, Beschaffung, Montage sowie Logistik richten sich nun am Wertstrom aus. Abteilungsdenken und die typischen Probleme im Schnittstellenmanagement sind heute Vergangenheit.

Neues Denken und Handeln werden oft nach kurzer Zeit wieder vergessen – dann fällt man zurück in die alten, etablierten Routinen. Deshalb wird mit der Phase „Leben“ über das Führungssystem sichergestellt, dass der Wandel von Dauer ist. Sie bildet dabei die Basis für die nachhaltige Weiterentwicklung und gibt der Belegschaft Orientierung im Change- Prozess. Mithilfe von Shopfloor Management entlang des gesamten Produktwertstroms konnte die Kommunikation seit 2014 deutlich verbessert werden. Heute erkennen Mitarbeiter und Führungskräfte Probleme schneller und überführen sie in nachhaltige Lösungen.

Es ist noch nicht vorbei

Noch ist die Lean Transformation bei Aerzen nicht abgeschlossen. Auch weiterhin begegnet Firmenchef Heller im Unternehmen Relikten aus der „alten Welt“. Doch Probleme bei der Liefertermintreue gehören der Vergangenheit an. Nicht nur die Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung ist um ein Drittel gesunken. Die Zahl der technischen Störungen verringerte sich um 70 %, die Gesamtproduktivität in den Pilotbereichen stieg um 20 %. So kann die Maschinenfabrik heute mit gleichem Personalaufwand deutlich mehr Aufträge abarbeiten. „Uns geht es allerdings nicht darum, Arbeitsplätze abzubauen. Im Gegenteil, wir wollen weiter wachsen und sicherstellen, dass wir als Familienunternehmen auch in der Zukunft erfolgreich bleiben.“ MM

Der Beitrag erschien zuerst auf unserem Schwesterportal maschinenmarktt.vogel.de

* Michael Henne ist Director Sales bei der Staufen AG in 73257 Köngen, Tel. (0 70 24) 8 05 61 50, M.Henne@staufen.ag

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