Interview Victorinox: Swiss made von A bis Z

>> Wer kennt sie nicht, die roten Taschenmesser von Victorinox. Heute gibt es sie in allen Farben, Grössen und für die unterschiedlichsten Bedürfnisse. Victorinox ist aber schon lange nicht mehr nur Taschenmesserproduzent. Das Portfolio hat sich um weitere Lifestyle-Produkte erweitert, wie zum Beispiel Gepäck, Parfum oder Uhren. Carl Elsener, CEO des Unternehmens, erzählt im Interview mit dem SMM, was Victorinox gross gemacht hat und welches die Herausforderungen der Zukunft sind.

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SMM: Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren, dass Ihre Produkte am Markt weltweit auf eine derart positive Resonanz stossen?

Carl Elsener: Wenn wir auf dem Weltmarkt erfolgreich sein wollen, müssen wir unsere Produkte und Serviceleistungen an den Kunden ausrichten. Wir bieten ihnen Produkte, die ihnen etwas bedeuten, und Leistungen, die sie überzeugen.

Wie erreichen Sie das?

C. Elsener: Dies erreichen wir durch eine kluge Kombination unserer Kernwerte Qualität, Funktionalität, Innovation und durch ein ikonisches Design. Dies sind die Werte unserer Marke.

Gelten diese Werte auch für die anderen Produktkategorien, wie zum Beispiel die Parfums, Uhren oder das Reisegepäck?

C. Elsener: Wir haben von Beginn an gesagt, die Marke Victorinox definiert sich über das rote Taschenmesser. Die Werte, welche die Kunden über das Taschenmesser wahrnehmen, wollen wir auch in den anderen Produktkategorien umsetzen und das ist eben Qualität, Funktionalität, Innovation und das Design. Das «Look an Feel» des Taschenmessers ist seit 125 Jahren gleich geblieben. Die Funktionalität hat sich aber dem Zeitgeist angepasst. Heute haben wir Taschenmesser mit elektronischen Komponenten wie USB-Datenspeicher oder Laserpointer. Wir versuchen Tradition mit der modernen Technologie sinnvoll zu kombinieren.

Verkörpert das Taschenmesser neben Funktionalität, Qualität, Design und Innovation nicht auch emotionale Werte?

C. Elsener: Sicher spielt Qualität und Funktionalität eine wichtige Rolle. Unsere Taschenmesser sind aber mehr. Der Erfolg liegt auch darin, dass wir alle mit dem Taschenmesser irgendein Erlebnis verbinden. Oft sind es dramatische Ereignisse, die man mit dem Einsatz des Taschenmessers verbindet. Wir haben Berichte von Expeditionen aus dem arktischen Eis, aus den tropischen Wäldern des Urwalds oder vom Mount Everest, bei denen das Taschenmesser im Einsatz war. Oftmals ist es auch Lebensretter. Wir erhalten aus der ganzen Welt Post, in der uns die Menschen ihre Erlebnisse schildern. Millionen Menschen auf der ganzen Welt haben herausgefunden, dass das kleine rote Taschenmesser aus der Schweiz nahezu unbegrenzte Einsatzmöglichkeiten bietet. Es ist kompakt, praktisch, zuverlässig und passt in jeden Hosensack. Ein Begleiter fürs Leben. Ein Journalist hat mal geschrieben: A friend, not just a knife.

Es gibt wohl kaum ein anderes Label wie Victorinox, das Schweizer Qualität derart perfekt verkörpert. Wie erwirbt man sich diesen Ruf?

C. Elsener: Victorinox ist sich bewusst, mit dem weltbekannten Swiss Army Knife eine Schweizer Ikone und den Inbegriff des Made in Switzerland zu produzieren. Dieser Ruf entwickelte sich über viele Jahre durch ständig zufriedene Kunden. Wir selber haben diesen Markenwert immer sehr sorgfältig gepflegt und weiterentwickelt.

Inwieweit hilft Ihnen das Swissness-Image beim Absatz Ihrer Produkte und der Lancierung von neuen Produkt­linien?

C. Elsener: Swissness-Image hilft uns natürlich für jedes Produkt, das wir an den Markt bringen. Zum Teil kommen Kunden auf uns zu, die von der Qualität des Taschenmessers überzeugt sind, und möchten gerne unter der Marke Victorinox andere Produkte mit den gleichen Werten haben. Das Vertrauen unserer Kunden ist ein entscheidender Vorteil, wenn wir neue Produkte am Markt einführen.

Wie sieht es mit der Konkurrenz durch Billigkopien aus? Gefährdet das Ihren Markenwert?

C. Elsener: Bei den Taschenmessern sind unsere grössten Konkurrenten in Asien. Sie haben unsere Produkte kopiert, ohne die hohen Kosten mitzutragen, die wir während Jahren für die Entwicklung und die vielen Verbesserungen bis zur heutigen Perfektion aufgewendet haben. Zum Glück sind Qualität, Serviceleistungen und Markenimage nicht vergleichbar. Sie holen aber auf und wir müssen uns in allen Bereichen sehr anstrengen, um Marktleader zu bleiben.

Dadurch geraten auch Arbeitsplätze in der Schweiz stark unter Druck?

C. Elsener: Die Frage lautet eindeutig, wie können wir langfristig Arbeitsplätze in der Schweiz sichern? Nur indem wir in unsere Marke investieren und die Marktführerschaft erfolgreich verteidigen. Es gibt immer Kunden, die bereit sind, für Qualität und das Markenimage mehr zu bezahlen.

Wie sieht es mit dem Preisdruck aus?

C. Elsener: Seit uns bewusst wurde, wie wichtig eine Marke für den nachhaltigen Erfolg ist und wir auch mehr in die Marke investiert haben, ist der Preis weniger wichtig geworden.

Was macht es technologisch aus, dass Sie diese hohe Qualität erreichen?

C. Elsener: Ich glaube, da spielen die 125 Jahre Erfahrung eine sehr wichtige Rolle. Als ich in den USA war, habe ich einige Unternehmen aus unserer Branche besucht. Dabei habe ich festgestellt, dass sie eine Maschine kaufen und mit genau der gleichen Maschine etwa 10 bis 15 Jahre produzieren. Funktioniert die Maschine nicht mehr, wird eine neue gekauft. Bei uns wird eine Maschine gekauft und praktisch vom ersten Tag an überlegen wir uns, wie wir diese Maschine verbessern und optimieren können. Es handelt sich hier um einen kontinuierlichen Verbesserungs- und Optimierungsprozess. Bei uns arbeiten etwa 20 Ingenieure daran, Prozesse, Werkzeuge und Maschinen laufend zu optimieren, um die Produktion schneller und effizienter zu machen.

Das Produktions-Know-how ist also ein entscheidender Erfolgsfaktor?

C. Elsener: Die Produktion ist ein ganz wichtiger Faktor. Wir haben stark in die industrielle Produktion investiert. Mein Vater hat schon zu seiner Zeit den Weltmarkt im Auge gehabt und die Produktion darauf ausgerichtet. Ich bin 1978 ins Unternehmen gekommen und habe immer wieder erlebt, dass der Vater das Produkt bereits so kalkuliert hat, als sei die Produktion bereits automatisiert, obwohl sie es noch nicht war. Seine Idee war, dass man mit einem derart kalkulierten Preis jene Stückzahlen erreichen kann, für die sich eine Automatisierung lohnt. Neben dem technologischen Vorsprung ist aber auch der Markenwert ein wichtiger Bestandteil des Erfolges. Der Markenwert ermöglicht es uns, andere Produktgruppen zu lancieren und ein eigenes Retailgeschäft an hochfrequentierten Orten aufzubauen. Mit den Taschenmessern alleine wäre das nicht möglich und unwirtschaftlich gewesen. Nur in Kombination mit den anderen Produktgruppen konnten wir zum Beispiel in London an der New Bond Street ein Flagship-Store errichten.

Welche Teile des Taschenmessers werden in Ibach produziert?

C. Elsener: Wenn Sie durch die Produktion gehen, werden Sie sehen, dass wir eine sehr hohe Produktionstiefe haben. Es gibt nicht viele Unternehmen in der Schweiz, die eine derart hohe Produktionstiefe haben. Wir kaufen das Rohmaterial aus Stahl in Frankreich und Deutschland. Das Granulat für die Schalen beziehen wir aus der Schweiz und Deutschland. Nachher haben wir die gesamte Produktion hier in Ibach. Wir machen die Formen und Werkzeuge selber. Wir spritzen die Schalen. Wir stanzen alle Teile, wir härten, schleifen, polieren und montieren sie auch hier.

Wenn ich ein Taschenmesser anschaue, sind praktisch alle Teile in Ibach produziert. Den Rohling des Korkenziehers kaufen wir in Frankreich und machen dann das Finish und die Feinarbeiten hier. Was wir auch nicht selber machen, ist die Elektronik. Da haben wir spezielle Firmen, welche uns die Komponenten liefern.

Gab es Pläne, die Fertigungstiefe zu reduzieren?

C. Elsener: Das war eigentlich nie gross ein Thema. Vor ca. 25 Jahren haben wir jedoch einmal geprüft, fertige Teile nach Brasilien zu schicken, um sie dort zu montieren, weil der Zoll in Brasilien sehr hoch war. Wir haben es aber nicht gemacht. Aus rein produktionstechnischen Gründen wollten wir die Fertigungstiefe nie reduzieren. Das Schweizer Taschenmesser ist heute derart stark mit Swiss made verbunden, dass wir alles daran setzen müssen, die Produktion in der Schweiz zu behalten.

Sie haben die verschiedenen Prozesse angesprochen. Die Wärmebehandlung spielt wohl eine entscheidende Rolle?

C. Elsener: Die Wärmebehandlung ist für die Qualität unserer Produkte sehr wichtig. Fast jede Klinge oder jedes Werkzeug ist aus einer anderen Stahllegierung gemacht, damit sie ihrem Einsatz am besten entspricht. Die Klinge muss steif, aber dennoch elastisch sein und die Schnitthaltigkeit behalten. Ein Schraubendreher muss vor allem Torsionen aushalten können. So hat jedes Werkzeug eine andere Funktion. Der Stahl muss den unterschiedlichen Anforderungen optimal entsprechen.

Diese Wärmebehandlungsprozesse sind doch recht komplex?

C. Elsener: Es ist viel Kleinarbeit, bis man herausfindet, welches die optimale Temperatur und Härtedauer ist, damit man das beste Resultat erhält. Gerade der Härteprozess ist sehr wichtig für die Qualität. Das sind Erfahrungswerte von 125 Jahren Schmiedekunst.

Sie haben etwa 350 Modelle an Taschenmessern. Ist das noch wirtschaftlich?

C. Elsener: Das Taschenmesser ist auf einem Baukastenprinzip aufgebaut. Unsere Automaten können vom Standardmodell bis zum dicksten Taschenmesser alles produzieren. Dank dem Baukastenprinzip können wir die hohen Stückzahlen bewältigen. Aber es stimmt schon, wir sind immer wieder bemüht, das Sortiment zu straffen.

Welche Wettbewerbsvorteile sehen Sie am Standort Schweiz?

C. Elsener: Entscheidend für einen wettbewerbsfähigen Produktionsstandort ist der soziale Frieden und die politische Ausgewogenheit, die wir in der Schweiz haben. Ausserdem profitieren wir von einer sehr hohen Zuverlässigkeit, einem ausgeprägten Qualitätsbewusstsein und dem dualen Bildungssystem. Damit verbunden sind hervorragend ausgebildete und motivierte Fachkräfte. Das duale Bildungssystem ist für mich persönlich eine der wichtigsten Säulen für die Konkurrenzfähigkeit und den Erfolg der Schweiz. Es gibt nicht viele Länder, die ein Berufsausbildungssystem haben, bei dem man die theoretische Ausbildung so ideal mit der praktischen Ausbildung kombiniert. Der globale Wettbewerb wird mit immer härteren Bandagen geführt. Damit die Schweiz in diesem Kampf erfolgreich bleibt, braucht es auch in Zukunft gute Rahmenbedingungen. Unternehmerische Initiative darf nicht mehr weiter durch ein unübersichtliches Regulierungswerk abgewürgt werden. Wir müssen zu unseren Wettbewerbsvorteilen Sorge tragen und dürfen sie nicht leichtsinnig verspielen.

Victorinox ist bekannt für das gute Arbeitsklima. Wie entscheidend ist das für den Erfolg?

C. Elsener: Neben einer effizienten Produktion zählt das gute Arbeitsklima und die motivierten Mitarbeiter ebenso zu den Erfolgsfaktoren. Hinter dem Erfolg jedes Unternehmens stehen immer die Menschen. Wenn es gelingt, dass jeder Mitarbeiter als Unternehmer denkt und man ihn so fördert und fordert, dass er seine Werte im Unternehmen leben kann, dann kann er auch sein Herzblut einbringen. Für mich ist ein erfolgreicher Unternehmer ein Unternehmer, der sich selber sein kann. Wenn ich meine Werte im Unternehmen nicht umsetzen kann, dann kann ich nicht mit voller Energie arbeiten. Das heisst aber auch, dass man die Werte, die einem wichtig sind, vorleben muss. Man darf nicht Wasser predigen und Wein trinken.

Was machen Sie dafür, dass die Mitarbeiter unternehmerisch denken?

C. Elsener: Wie gesagt, ein Punkt ist, Vorbild zu sein. Zudem ist es wichtig, eine Kultur zu pflegen, in der sich der Mitarbeiter einbringen kann. Es sollte ein Klima von Vertrauen und gegenseitigem Respekt vorhanden sein und die Mitarbeiter müssen sehen, dass das, was man sagt, auch eingehalten wird. Der Mitarbeiter sollte jederzeit zum Vorgesetzten gehen können, um seine Verbesserungsvorschläge vorzubringen, und diese müssen dann auch ernst genommen werden.

Haben Sie Probleme, Mitarbeiter zu finden?

C. Elsener: In den letzten Jahren hatten wir eine starke Entwicklung in der Belegschaft in Richtung Berufsleute. Früher hatten wir 60% Angelernte und 40% Berufsleute. Heute ist es umgekehrt. Wir stellen praktisch nur noch Berufsleute ein. In den letzten Jahren haben wir bemerkt, dass es immer schwieriger wird, Lehrlinge für technische Berufe zu finden. Es ist auch schwieriger im Markt selber gut ausgebildete Fachkräfte zu finden. Wir investieren daher viel ins Lehrlingswesen. Wir beschäftigen 50 Lehrlinge bei Victorinox, vor allem in technischen Berufen, wie zum Beispiel Polymechaniker und Automatiker.

Victorinox hat aus wirtschaftlichen Gründen noch nie Mitarbeiter entlassen. Wie ist das möglich?

C. Elsener: Wir haben in unserem Leitbild festgehalten, dass die Arbeitsplatzsicherung ein zentraler Pfeiler unseres unternehmerischen Denkens und Handelns ist. Mitarbeiter sehen, dass wir in schwierigen Zeiten niemanden entlassen. Nach dem 11. September ist der Umsatz von Taschenmessern um 30% gesunken. Viele Unternehmen hätten drastisch Personal abgebaut. Wir hätten das auch tun müssen, haben es aber nicht getan. Es ist uns gelungen, alle Mitarbeiter zu behalten. Unsere Strategie ist darauf ausgerichtet, Krisensituationen zu überstehen, ohne Mitarbeiter zu entlassen. Man darf nicht vergessen, wir sind seit 125 Jahren industriell tätig und in dieser Zeit haben wir zahlreiche konjunkturelle Zyklen erlebt. Wir haben unsere Strategie darauf ausgerichtet, antizyklisch zu investieren. Wir bilden in guten Zeiten Reserven und schränken das Wachstum in gewissem Sinne etwas ein. Wir hätten in Boomzeiten viel Werbung machen und in viele neue Produkte investieren können. Dann wären wir derart gewachsen, dass wir unsere Philosophie, in schlechteren Zeiten keine Mitarbeiter zu entlassen, nicht hätten durchhalten können. Auch im Moment haben wir überraschend viele Aufträge und müssten eigentlich Mitarbeiter einstellen. Das tun wir aber nicht, sondern arbeiten mehr. Die Leute wissen, weshalb wir das tun. Nach dem 11. September haben wir die Überstunden abgebaut und das Lager aufgebaut. Das alleine hat aber nicht mehr genügt. Zur schlimmsten Zeit haben die Mitarbeiter 1 Woche Ferien vom nächsten Jahr vorbezogen. Zudem konnten wir 60 Mitarbeiter aus der Taschenmesserproduktion in die Produktion von Metzgermesser verschieben. Unser Personalchef hat ebenfalls sehr kreativ mitgeholfen. Er hat während 4 bis 6 Monaten bis zu 70 Mitarbeiter temporär an Firmen aus der Region ausgeliehen. So konnten wir alle Mitarbeiter behalten. Das hat das bereits gute Arbeitsklima nochmals gestärkt.

Das ist aber ein sehr flexibles System?

C. Elsener: Das ist so. Wir sind als Unter- nehmen in den letzten 20 Jahren enorm flexibel geworden. Wenn man global tätig ist, kann man nicht mehr so planen wie früher. Wir haben unsere Mitarbeiter Schritt für Schritt an diese Flexibilität herange- führt.

Glauben Sie, dass sie so flexibel agieren können, weil Sie noch ein reines Familienunternehmen sind?

C. Elsener: Ich glaube, die Nachhaltigkeit im Personalwesen ist sicher stark durch das Familienunternehmen geprägt. Heute ist der Shortterm-Profit und das Shareholder-Value-Denken stark etabliert. Das hat auch sein Gutes, man darf es aber nicht übertreiben. Wir selber haben uns nie von Quartalsberichten leiten lassen. Wir denken in Generationen. Wir sehen die Mitarbeiter nicht als Produktionsfaktor an, sondern wir sehen die Arbeitsgemeinschaft als eine grosse Familie, die gemeinsam durch gute und schlechte Zeiten geht. So baut sich Vertrauen und gegenseitiger Respekt auf. Im Paradies sind wir hier nicht, aber wie mal ein Mitarbeiter einem Journalisten gesagt hat «aber wir sind schon ganz schön nah dran». Wir haben eine spezielle Kultur bei Victorinox. Wir haben 900 Mitarbeiter und können trotzdem eine familiäre Kultur aufrecht erhalten. Wichtig ist es, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und sich immer wieder daran zu orientieren. <<

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