SMM-Interview mit Cornelia Braun und Samuel Vuadens – Chiron Group Dem lokalen Fachkräftemangel global begegnen

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2007 gründete Samuel Vuadens, heute Geschäftsführer von Chiron Swiss, die Firma Mecatis Engineering SA und entwickelte die «Micro5». Als die Firma 2020 unter dem Namen Chiron Swiss Teil der Chiron-Gruppe wurde, bestand das Team aus 10 Personen, heute sind es 30. Eine beachtliche Skalierung, die auch dem Global Human Resources von Chiron zu verdanken ist. Wie der Weg dorthin aussah und welche Herausforderungen noch zu bewältigen sind, zeigt sich im Gespräch mit ihm und Cornelia Braun, Senior Vice President Global Human Resources der Chiron Group.

SMM: Herr Vuadens, Ihr Team hat eine spannende Entwicklung hinter sich. Wie hat sich die Integration in die Chiron-Group auf personeller Ebene ausgewirkt?

Samuel Vuadens: Wir sind gewachsen – von einem Start-up, das sich vor allem auf die Entwicklung der «Micro5» konzentriert hat, zu einem KMU, das eine industrialisierte Maschine vertreibt. Man kann hier also von einer Transformation der gesamten Unternehmenskultur sprechen. Dadurch, dass wir uns nicht mehr in der Entwicklungsstufe befinden, sondern bereits eine installierte Basis von gut 800 Chiron-Maschinen in der Schweiz haben, besteht unser Team heute nicht mehr primär aus Entwicklern und Entwicklerinnen, sondern vor allem aus Fachkräften im Bereich Service und Applikation – und der Bedarf ist noch nicht gedeckt. Nicht nur als Geschäftsführer der Chiron Swiss, sondern auch als Mitglied des Vorstands beim Verband Swissmechanic beschäftigt mich das Thema «Fachkräftemangel» sehr. Im September fehlten unserer Branche 30 000 Fachkräfte. Das spürt man dann auch im eigenen Unternehmen. Hier kommt der Vorteil eines Global HR zum Tragen. Seit wir Teil der Chiron-Gruppe sind, können wir in der Schweiz auf die Unterstützung aus Tuttlingen zählen.

Frau Braun, Sie hingegen kommen aus der Konzernwelt und sind seit knapp zwei Jahren bei Chiron. Welche neuen Herausforderungen begegnen Ihnen im Mittelstand?

Cornelia Braun: Ich erlebe Chiron als Unternehmen mit hundertjähriger Geschichte, das nicht müde wird, sich zu verändern und weiterzuentwickeln. Chiron ist ein technologiegetriebenes, international aufgestelltes und innovatives Unternehmen, das geprägt ist von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung füreinander. Mit dem Rückhalt aus Verwaltungsrat und Geschäftsführung ist es möglich, HR als «Business Enabler» innerhalb des Unternehmens und nicht nur als administrative Supportfunktion zu positionieren. In mittelstandsgeprägten Unternehmen ist es gleichermassen erforderlich, eine globale Personalstrategie zu formulieren, ein professionelles Personalmanagement aufzusetzen und leistungsfähige, moderne HR-Prozesse zu haben. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind vielfältig, die Mittel andere als im Konzern, daher braucht es eine gehörige Portion Kreativität und Leidenschaft, die gesteckten Ziele zu erreichen.

Ziel in der Schweiz ist es, mehr Fachkräfte im Bereich Service und Applikation zu gewinnen. Wie gehen Sie an diese Herausforderung heran?

C. Braun: Gegenüber zukünftigen Talenten ist es wichtig, ein authentisches Bild über Chiron als Arbeitgeber und dessen Werte zu vermitteln. Wir sind offen, familiär, modern und voller Leidenschaft für das, was wir tun. All das lässt sich nur bedingt über digitale Kanäle wie Social Media transportieren – das muss man erleben. Deswegen ist es uns ein wichtiges Anliegen, «echte» Touchpoints herzustellen, indem wir beispielsweise Probearbeitstage anbieten.

Können Sie das näher ausführen?

S. Vuadens: Das ist besonders im Bereich Service und Applikation sinnvoll, wo gewisse Anforderungen einfach erfüllt sein müssen. Dazu gehören Skills wie die Problemlösungsorientierung, Kommunikations- und Teamfähigkeit, Reisebereitschaft und vor allem der richtige Umgang mit dem Kunden.

C. Braun: Gleichzeitig prüfen wir, inwieweit die Anforderungen an den Job mit den Erwartungen der Kandidatinnen und Kandidaten vereinbar sind. Denn wenn wir Menschen für uns gewinnen möchten, können wir sie nicht «über einen Kamm scheren». Das gilt für bestehende Mitarbeitende gleichermassen. Die Lebensumstände und Bedürfnisse sind von Mensch zu Mensch unterschiedlich und verändern sich gegebenenfalls auch mit der Zeit. Wir bieten deswegen diverse Unterstützungsangebote: die Sicherstellung von entsprechend eingerichteten Arbeitsplätzen, die Möglichkeit, parallel zu studieren oder sich eine Auszeit zu nehmen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch flexible Arbeitszeitmodelle etc. Diese Flexibilität wird sehr geschätzt und verstärkt die Bindung. Viele unserer Mitarbeitenden sind bereits seit Jahrzehnten im Unternehmen, manche sogar bereits in der dritten Generation. Es ist ein intensives Netzwerk, geprägt durch echte Freundschaften, auch international und über alle Ebenen hinweg.

S. Vuadens: Die Unternehmenskultur ist in der Tat sehr wichtig. Wir haben viele namhafte Unternehmen in der Region, die auf den ersten Blick attraktiver erscheinen. Hohe Fluktuationen zeigen jedoch, dass es am Ende des Tages nicht allein auf den Namen ankommt.

C. Braun: Neben der Unternehmenskultur spielt das Thema Sinnhaftigkeit der Tätigkeit auch eine entscheidende Rolle. Im Mittelstand hat der oder die Einzelne einen grösseren Einflussbereich und Gestaltungsspielraum und kann aus eigener Hand erleben, was es bedeutet, Wertschöpfung zu kreieren.

Wie gestaltet sich Ihre Zusammenarbeit?

C. Braun: Wichtig ist, dass wir als Global HR nicht versuchen, die dezentrale Organisation mit der zentralen Brille zu beglücken. Auch wenn dieses Vorgehen zunächst eine Zeitersparnis in der Implementierung darstellen kann, benötigen wir für einen nachhaltigen Erfolg das «Buy-in» der dezentralen Organisation. Ansonsten ergeben sich langfristig Widerstände. Unsere Aufgabe ist es daher, einen Rahmen zu schaffen und gleichzeitig eine Brücke zwischen den beiden Welten zu schlagen. Dabei geht es um eine Kommunikation auf Augenhöhe. Wir müssen ein Verständnis für die kulturellen Unterschiede, die speziellen Marktanforderungen bis hin zur lokalen Rechtsprechung aufbauen. Das ist ein kontinuierlicher Lernprozess.

S. Vuadens: Wir wiederum lernen sehr viel vom Management-Know-how der zentralen Organisation. Mein persönlich grösster Lernprozess bestand beispielsweise darin, ein Managementteam aufzubauen. Das Delegieren von Aufgaben war mir in den letzten 30 Jahren in meiner Start-up-Welt eher fremd. Genau das hat es aber gebraucht, um das Unternehmen auf das nächste Level zu bringen.

C. Braun: Auch ein schönes Beispiel für den gegenseitigen Wissensaustausch: Im Rahmen der «Acceleration» der «Micro5» haben wir in Tuttlingen eine Montageeinheit aufgebaut. Das ging natürlich nicht ohne das Know-how der Kollegen und Kolleginnen aus der Schweiz.

Wie sehen Sie das aus Schweizer Perspektive?

S. Vuadens: Das war eine gute Lösung, denn im Wallis hätten wir weder die räumlichen noch die personellen Ressourcen gehabt, um die Produktion auf die heutigen 100 Maschinen pro Jahr hochzufahren. Das zeigt wieder eindrücklich, wie stark uns das Thema Fachkräftemangel im Schweizer Werkzeugmaschinenbau betrifft. Im Service und in der Applikation erhalten wir deswegen regelmässig Unterstützung von den Kollegen aus Deutschland. Das Service-Kontingent zwischen Deutschland und der Schweiz ist jedoch begrenzt.

C. Braun: Wenn wir in bestimmten Servicefällen einen Spezialisten aus Deutschland brauchen, müssen wir entsprechend der Entsendungsrichtlinie der EU planen. Bisher haben wir das immer regelkonform hinbekommen, aber sicherlich ist das auch ein Grund, warum wir neue Servicetechniker für unsere Schweizer Servicemannschaft rekrutieren und beständig in Training und Weiterbildung investieren.

Gibt es Unterschiede im Recruiting zwischen Deutschland und der Schweiz?

C. Braun: Beim Recruiting in der Schweiz hat sich gezeigt, dass vor allem Sprachbarrieren und regional geprägte kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen sind. Es besteht ein hoher Anspruch an Professionalität, Erfahrung, Kompetenz und Verbindlichkeit im Umgang mit dem Kunden. Insofern muss man mit einem entsprechenden zeitlichen Vorlauf in der Besetzung offener Positionen rechnen.

Welche technischen Skills sind derzeit besonders gefragt bei Chiron?

C. Braun: Die technischen Skills, die wir suchen, unterscheiden sich nicht von anderen Unternehmen im Werkzeugmaschinenbau. Worauf wir grossen Wert legen, ist der «Match» zu unserer Chiron-Kultur, die sogenannten Soft Skills. Wie sich ein Mensch in unserer Organisation einbringt, hängt eben nicht nur davon ab, wie gut die Noten sind und welche technischen Kenntnisse und Erfahrungen die Person mitbringt, sondern ob es ihr gelingen wird, gemeinsam im Chiron-Team erfolgreich die anstehenden Herausforderungen zu meistern. In dieser Hinsicht sind wir eher wertekonservativ. Das gesprochene Wort hat bei uns noch Bedeutung, genauso wie der Handschlag.

Vielen Dank für diese Einblicke!

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