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Management und Führung

Eigenverantwortliches Arbeiten erfordert den richtigen Mindset

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Auch Selbstorganisation erfordert Führung

Die zentrale Ursache hierfür ist: In grösseren Organisationen steht die Arbeit der einzelnen Einheiten – egal, ob sie Bereiche, Teams oder Holons heissen – stets in Zusammenhang mit übergeordneten Zielen und einer sich hieraus ergebenden Gesamtstrategie. Und die mit ihnen verknüpften Entscheidungen müssen getroffen und vermittelt werden. Deshalb benötigen grössere Organisationen stets eine gewisse Form der Hierarchie und Führung. Sonst fehlen den Mitarbeitern der erforderliche Halt und die nötige Orientierung, die auch für ein weitgehend selbstbestimmtes Arbeiten unabdingbar ist. Dass die Holokratie-Idee trotzdem auf eine so nachhaltige Resonanz stösst, zeigt, welch grosse Verunsicherung bei vielen Organisationsentwicklern besteht.

Entsprechendes gilt für die agilen Arbeitsweisen und -methoden. Sie werden oft als die Lösung aller Probleme der Unternehmen im digitalen Zeitalter präsentiert – unter anderem weil auch sie auf eine weitgehende Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. Teams setzen, so dass diese eigenverantwortlich handeln können. Dies setzt jedoch einen gewissen Reifegrad der Mitarbeiter und Teams voraus. Er muss von den Führungskräften bzw. Unternehmen gezielt gefördert werden.

Die agilen Methoden sind kein Allheilmittel

In der Praxis scheitert die sogenannte agile Skalierung – also das Übertragen der agilen Arbeitsweisen auf ganze Unternehmen – nicht nur daran, dass in manchen Unternehmensbereichen einige der agilen Prinzipien (siehe Kasten) wie zum Beispiel das inkrementelle Arbeiten nur sehr bedingt realisierbar sind.

Entscheidender ist: Ein agiles, also weitgehend selbstbestimmtes Arbeiten setzt bei den Mitarbeitern neben einer hohen fachlichen Expertise auch eine ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstführung und -organisation voraus. Zudem müssen sie eine hohe intrinsische Eigenmotivation haben. Dieses Fähigkeiten- und Eigenschaftenbündel ist bei vielen Mittarbeitern (noch) nicht oder nur bezogen auf gewisse (Teil-)Aufgaben gegeben.

Deshalb ist ein sogenanntes agiles Führen im Betriebsalltag ohne Vorbehalte eigentlich nur möglich

• bei Mitarbeitern, die bereits eine hohe Routine beim Bewältigen ihrer Aufgaben haben und bei denen das Engagement stimmt, und

• bei Mitarbeitern, die zum Beispiel in Teamstrukturen eingebunden sind, die gewisse bei ihnen noch vorhandene fachliche und motivationale Defizite unterstützend ausgleichen.

Alle anderen benötigen eine den Entwicklungsprozess der Mitarbeiter begleitende Führung, die sich in einem mal mehr, mal weniger dirigierenden und unterstützenden Verhalten zeigt.

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Die wichtigsten agilen Prinzipien

1. Kundenorientierung: eine konsequente Ausrichtung der Projekt- und Alltagsarbeit auf die Bedürfnisse der Kunden.

2. Eigenverantwortlichkeit: eine weitgehende Übertragung der für ihre Arbeit relevanten Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. (interdisziplinäre)Teams, so dass diese eigenverantwortlich handeln können.

3. Führung: eine Führung, die weitgehend die (Zusammen-)Arbeit moderiert und die erforderlichen Rahmenbedingungen hierfür schafft.

4. Kooperation: eine bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit z.B. in Scrum- oder Entwicklerteams, in denen alle nötigen Kompetenzen bzw. Kompetenzbereiche vertreten sind, um das übergeordnete Ziel zu erreichen.

5. Arbeitsweise: eine inkrementelle Arbeitsweise, bei der größere und komplexere Vorhaben, geleitet von einer Vision, schrittweise, in sogenannten Sprints geplant werden und den Kunden im Prozessverlauf regelmäßig sogenannte Inkremente – also (Teil-)Lösungen – ausgeliefert werden, die diese bereits nutzen und bewerten können.

6. Qualitätssicherung: ein iteratives Vorgehen, bei dem in den Gesamtprozess immer wieder Reflexionsschleifen eingebaut sind, um aus den gewonnenen Erfahrungen, neuen Informationen usw. Schlüsse für das weitere Vorgehen zu ziehen.

Der Mindset ist der Schlüssel zum Erfolg

Bleibt die Frage, warum fällt vielen Mitarbeitern ein weitgehend selbstbestimmtes und -organisiertes Arbeiten so schwer, obwohl die Unternehmen schon viele Anstrengungen unternahmen, ihre diesbezügliche Kompetenz zu steigern. Ein zentraler Punkt ist: Viele Unternehmen vermittelten in der Vergangenheit im Rahmen ihrer Initiativen, die Unternehmenskultur zu verändern, ihren Mitarbeitern zwar viel Methodenwissen; zu kurz kam aber nicht selten das Vermitteln, warum ein weitgehend selbstbestimmtes Arbeiten überhaupt nötig ist, das auf eine Änderung des Mindset, also der Einstellungen der Mitarbeiter abzielt.

Nur wenige Unternehmen konfrontierten ihre Mitarbeiter beispielsweise gezielt damit, was sich in den Märkten vollzieht – zum Beispiel

  • in den Schwellenländern,
  • bei den Technologieführern,
  • in verwandten Branchen oder
  • bei den Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen haben –

um ihnen zu vermitteln, warum für den Erfolg von Unternehmen heute eigenständig und -verantwortlich arbeitende Mitarbeiter nötig sind. Nur wenige vermittelten ihnen zudem mit der nötigen Plastizität, welche Paradigmenwechsel sich in der Wirtschaft und Gesellschaft vollziehen, weshalb die Change-Projekte heute einen anderen Charakter als die Projekte in der Vergangenheit haben – selbst wenn gewisse Kernbotschaften wie „Führung muss sich ändern“ sowie „Unsere Mitarbeiter müssen eigenverantwortlicher arbeiten“ weitgehend identisch klingen.

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