Management und Führung

Eigenverantwortliches Arbeiten erfordert den richtigen Mindset

| Autor / Redakteur: Uwe Reusche* / Susanne Reinshagen

Eigenverantwortliches Arbeiten in einer nicht-hierarchischen Organisationsform ist die Idee von Holacracy. Schlange stehen beim Chef gehört dann der Vergangenheit an.
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Eigenverantwortliches Arbeiten in einer nicht-hierarchischen Organisationsform ist die Idee von Holacracy. Schlange stehen beim Chef gehört dann der Vergangenheit an. (Bild: gemeinfrei/www_slon_pics / Pixabay)

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„Unsere Mitarbeiter sollen eigenverantwortlicher arbeiten.“ „Die Führung in unserer Organisation muss sich ändern.“ Das fordern die Unternehmen seit Jahrzehnten und haben schon viele entsprechende Initiativen gestartet. Doch diese zeigen oft nicht die gewünschte Wirkung.

„Wir wollen kundenorientierter werden.“ „Wir wollen innovativer werden.“ „Wir wollen agiler werden.“ Solche Entwicklungsziele verkünden Unternehmen immer wieder – nicht als Selbstzweck. Dahinter stecken unternehmerische Ziele. Zum Beispiel: Wir wollen mehr Umsatz und eine höhere Rendite erzielen. Oder: Wir wollen die Existenz unseres Unternehmens sichern.

Also gestalten die Unternehmen ihre Organisation um. Zudem schulen sie ihre Mitarbeiter top-down in den Arbeitsweisen, die aus ihrer Warte zum Erreichen der Ziele nötig sind: beispielsweise im „Design Thinking“. Doch nach einiger Zeit stellen sie nicht selten frustriert fest: In unserer Organisation hat sich zwar viel bewegt, doch unser Ziel – zum Beispiel, agiler zu werden – haben wir nicht erreicht; und schon gar nicht das übergeordnete Ziel, den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern.

Design Thinking kurz erklärt:

Unternehmen hinken der Entwicklung hinterher

Dafür, dass dies oft geschieht, gibt es viele Gründe. So verändern sich zum Beispiel in der VUKA-Welt

- die Rahmenbedingungen des Handelns sowie

- die (technischen) Möglichkeiten, Probleme zu lösen, und somit auch

- die Kundenbedürfnisse

so rasch, dass die Unternehmen – zumindest gefühlt – der Entwicklung eigentlich stets hinterherhinken. Zugleich resultiert aus der raschen Veränderung ein so grosser Change- und Lernbedarf, dass er top-down immer weniger erfasst und befriedigt werden kann.

Hierauf haben die Unternehmen durchaus reagiert. So lautete zum Beispiel bei allen Managementsystemen, die in den letzten Jahrzehnten en vogue waren – unabhängig davon, ob diese KVP, TQM, Kaizen, Six Sigma oder Lean Management hiessen – stets ein Ziel: Die Arbeit soll sich stärker an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Und um dieses Ziel zu erreichen, wurde auch stets propagiert, mehr Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter- und Teamebene zu verlagern. Und eng damit verknüpft war die Forderung: Die Führung muss sich ändern; die Führungskräfte müssen sich als Befähiger und Ermächtiger ihrer Mitarbeiter verstehen.

Entsprechend viele Initiativen, um einen solchen Kulturwandel hierbei zu führen, wurden in den meisten (grösseren) Unternehmen ergriffen. Deshalb wirkt es auf die Betroffenen absurd, wenn man, wie aktuell manch New-Work-Evangelist, zum Beispiel ein Zerrbild von Führung in den Unternehmen an die Wand malt, das rein auf dem Befehl-Gehorsam-Prinzip basiert, und betont: „Der Mindset muss sich radikal verändern.“

Die Unternehmen sind verunsichert

Solche Zerrbilder sind plakativ. Sie entsprechen aber nicht mehr der betrieblichen Realität – zumindest in den Kernbereichen der Unternehmen. Dessen ungeachtet besteht aktuell in vielen Unternehmen top-down eine tiefe Verunsicherung, wenn es um die Frage geht: Wie soll unsere (Zusammen-)Arbeit künftig strukturiert sein? Diese zeigt sich zum Beispiel darin, dass seit einigen Jahren der Begriff „Holokratie“ durch die Managementdiskussion geistert. Er bezeichnet eine nicht-hierarchische Organisationsform, bei der die Organisation aus einer Vielzahl von selbstständigen Einheiten, sogenannten „Holons“ besteht. Die Mitglieder der „Holons“ haben keine Führungskräfte bzw. Vorgesetzte, die ihnen sagen, was es zu tun gilt. Sie treffen vielmehr im Rahmen der vereinbarten übergeordneten Ziele die Entscheidungen weitgehend selbst. Soweit so gut.

Realisiert wurde diese Organisationsform bisher nur in Non-Profit-Organisationen und kleinen Start-ups. Und von den zwölf Organisationen, die Frederic Laloux 2014 in seinem Buch „Reinventing Organizations“ als Beleg für die Realisierbarkeit des Konzepts nannte, kehrten zehn wieder zum traditionellen Top-down-Management zurück.

Holacracy kurz erklärt:

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