Advertorial: Böhler-Uddeholm optimiert Prozesse[Gesponsert]

99 Prozent der Probleme stammen von falschen Prozessen

In einen Workshop wurden Optimierungspotenziale herausgearbeitet.
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In einen Workshop wurden Optimierungspotenziale herausgearbeitet. (Bild: Böhler-Uddeholm)

Wie kann ein Betrieb optimiert werden oder seine Leistung steigern? Treten Probleme auf, die zu lösen sind? Wo sind Schwachstellen? Lean Management nimmt sich der Frage an, wie Lösungen für diese wichtigen und alle Unternehmen betreffende Fragen gefunden werden können. Ursprünglich fand diese Methode in der Automobilindustrie Anwendung, mittlerweile wird sie weltweit in nahezu allen Branchen angewandt – auch bei Böhler-Uddeholm in Wallisellen. Unterstützt wird der Betrieb diesbezüglich von seinem Mutterhaus, der voestalpine.

Frank Kowalzyk ist Regional Lean Enterprise Manager bei voestalpine und begleitet den Schweizer Traditionsbetrieb durch den Prozess der Optimierung. Dabei steht für ihn klar im Vordergrund, mit kleinen Schritten wirklich messbare Ergebnisse zu erzielen.

Workshop mit Praxisbeispiel

Um die Mitarbeiter für den Prozess zu gewinnen, startet er mit einem Praxisbeispiel aus dem Logistikbereich, das konkret umgesetzt wird: Das Team, welches am Workshop teilnimmt, spielt einen Hersteller von drei Kartonboxen unterschiedlicher Grösse. Die kleinste Box muss zusammengesetzt und in die nächstgrössere, die zuvor ebenfalls zusammengesetzt wurde, verpackt werden. Dieses Paket wird in der grössten Box verstaut. Man ahnt es – auch diese musste vorgängig zusammengebaut werden. Auf einfache Weise lassen sich so verschiedene Problematiken eines Produktionsprozesses veranschaulichen. Beispielsweise, dass nach dem Pull- statt Push-Prinzip gearbeitet werden sollte, also vorgelagerte Prozesse nicht möglichst schnell, sondern auf die weitere Fertigung abgestimmt erledigt werden müssen. Das Praxisbeispiel zeigt den Teilnehmer auf einfache Weise auf, was ein optimaler Prozess bewirkt.

Vom Workshop in den Alltag

Auf den Workshop folgt eine Analyse im eigenen Arbeitsgebiet, wobei sich das Workshopteam aus Personen verschiedener Bereiche zusammensetzt. Auch das hat System, denn die Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen sollen einen Einblick in die Arbeitsprozesse ihrer Kollegen erhalten.

Viel Analyse ist in diesem Schritt enthalten, denn es soll zuerst festgehalten werden, welche Arbeitsschritte im Alltag zu bewältigen sind. Dazu dient beispielsweise das Spaghetti-Diagramm, bei dem minuziös aufgezeichnet wird, welche Wege im Arbeitsalltag zurückgelegt werden. Interessant ist, wie wenig es braucht, um wirksame Verbesserungen zu erzielen. Das richtige Werkzeug am richtigen Ort zur Verfügung zu haben, gehört ebenso dazu wie die optische Kennzeichnung der Ablage, beispielsweise mit einer Abbildung, bei der sofort ersichtlich ist, dass das benötigte Werkzeug fehlt.

Konkrete Massnahmen

Ein konkretes Beispiel: Für die An- und Auslieferung machte sich ein Team Gedanken, was im Alltag stört und wie der Ablauf verbessert werden kann. Schnell wurde klar, dass im Ausgangsbereich zwar eine grosszügige Fläche zur Verfügung steht, aber öfter viel Zeit für die Suche nach Waren eingesetzt wird. Also wurde festgelegt, welche Regale Sinn machen, wie nach dem Auslieferungstermin strukturiert werden könnte und was helfen würde, damit die verschiedenen Transporteure rasch erkennen, welche Waren für sie bestimmt sind.

In kurzer Zeit umgesetzt wurde

  • eine optisch klare Terminierung nach Liefertermin (umgesetzt mit einfachen Mitteln – einem «ausgeschlachteten» Bundesordner),
  • eine Kennzeichnung am Boden, damit Paletten entsprechend dem Liefertermin und Abholer sortiert platziert werden
  • und eine farbige Kennzeichnung der Paletten, zugeordnet nach dem Abholer, damit bereits in der Fertigung klar ist, welches Material beim entsprechenden Transporteur platziert werden kann.

Der Erarbeitungsprozess

Die richtigen Massnahmen für Optimierungen zu finden ist ein Prozess. Gearbeitet wird mit Post-it-Zetteln und Plakaten, damit Ideen und Abläufe flexibel skizziert werden können. Diese Entwürfe bleiben bis zum Abschluss einer Projektphase erhalten – falls sich ein Ablauf nicht bewährt, soll er überprüft und angepasst werden. Die laufende Überprüfung getroffener Massnahmen ist ein wichtiger Bestandteil des Prozesses. «Zu bedenken ist, dass eine neue Struktur Zeit braucht, bis sie sich gefestigt hat», erklärt Frank Kowalzyk, «In der Praxis rechnet man mit 90 Tagen, bis ein neuer Ablauf im Kopf des Einzelnen definitiv gespeichert ist.»

Wirksame Umstellungen, einfach umgesetzt

Es müssen keine grossen Investitionen getätigt werden, um wirksame Effekte zu erzielen. Mit einfachen Mitteln – wie z.B. den umgenutzten Bundesordnern – lässt sich optimal testen, ob eine Massnahme Erfolg bringt. Im Fall des Auslieferungsprozesses war bald klar, dass mit einer Bodenbeschriftung gekennzeichnet werden soll, welche Waren von welchem Spediteur wann abgeholt werden. Linien auf Palettenbreite waren schnell gezogen, eine Strukturierung nach Lieferdatum gegeben. Damit die Sichtbarkeit verbessert wird, ist geplant, den Boden neu zu streichen. Welche Farbe sich am besten eignet, kann mit einem Testfeld eruiert werden. In der Zwischenzeit zeigte sich, dass die Anzahl der Felder und die Verteilung nach Spediteuren den Bedürfnissen im Alltag nicht vollumfänglich gerecht wurde. Da die Struktur sich aber bewährt hat, plant man die Erweiterung der Felder und kann nach einer weiteren Testphase den Boden streichen. «Diesen Prozess nennt man ‹Shopfloormanagement›, legt Frank Kowalzyk dar, «die Überprüfung getroffener Massnahmen und deren Anpassung ist für den Prozess im Lean Management ein wichtiges Element.»

Kleine Schritte führen zum Erfolg

So ist es gemäss Frank Kowalzyk auch wichtiger, zu erkennen, dass kleine Schritte erfolgreich umgesetzt werden, als möglichst viel kurzfristig zu erreichen. «Das Risiko, dass man mit grossen Reorganisationen scheitert, ist gegeben», erläutert er. «Es ist wichtig, dass bei einer Optimierung kein Rückfall in alte Strukturen erfolgt, nur weil man zuviel auf einmal erreichen wollte.» Dass sich viele Massnahmen ganz konkret in einer Verbesserung des Arbeitsablaufs im Alltag bewähren, soll bewirken, dass die Mitarbeiter mit Elan an einer Optimierung ihrer Arbeitsprozesse mitwirken. Hilfreich ist die Erkenntnis, dass die meisten Probleme nichts mit der Person zu haben, die eine Funktion ausübt, sondern mit der Organisation des Arbeitsablaufs. Der Mitarbeiter soll in seiner Kompetenz gefördert werden. «Wir sehen es als zentral an, dass nicht nur das Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten gefördert wird, sondern auch die Kompetenz zur Umsetzung von Ideen erteilt wird», gibt Frank Kovalzyk zu bedenken. «Der Mitarbeiter soll die Möglichkeit erhalten, Massnahmen vorzuschlagen und umzusetzen.»

Wurden diese beschlossen und umgesetzt, erfolgt eine regelmässige Überprüfung – Audit genannt. Sie stellt sicher, dass die gewonnen Erkenntnisse und Anpassungen eingehalten werden.

Der Prozess des Lean Management betrifft im Übrigen den ganzen Betrieb. Böhler-Uddeholm hat sich zuerst dem Bereich der An- und Auslieferung angenommen, da dort das grösste Potential gesehen wurde. Allerdings beginnt jedes Lean-Management-Projekt mit der Schulung der Führungsebene. Sie soll das Potential im eigenen Betrieb erkennen und bereit sein, die nötige Zeit zur Verfügung zu stellen. Damit einhergehen soll die Freude, dass die Mitarbeiter die gleichen Ziele verfolgen – den Betrieb weiter zu bringen, indem die Effizienz gesteigert wird.

Die ersten Schritte in diesem Prozess sind getan, weitere folgen. Der Elan, den die Mitarbeiter bei Böhler-Uddeholm für eine Verbesserung ihrer Organisation einstehen, begeistert die Crew um den Geschäftsführer Carsten Harms. Für ihn geht es neben der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens auch darum, seine Mitarbeiter zu involvieren und motivieren. «Wir sind zudem noch pünktlicher geworden», betont er, was umso bemerkenswerter ist, als wir uns diesbezüglich im Konzern bereits im Spitzenfeld bewegen.» Lean Management hat offenbar schon Konkretes bewirkt! <<

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