Lean Manufacturing: Wir sind (nicht) bereit für Veränderung

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Durchlaufzeit senken

Erst kürzlich auf Lean-Prozesse umgestiegen ist der Präzisionswerkzeughersteller Dixi Polytool AG. Der jurassische Werkzeughersteller stiess vor drei Jahren einen Innovations- und Verschlankungsmarathon an. «Die Umsetzung von Lean-­Manufacturing-Prozessen war eine enorme Herausforderung, vor allem auch auf menschlicher Ebene», sagt Marc Schuler, Managing Director bei Dixi Polytool. Dank «Lean Manufacturing» wurde die Organisation des Unternehmens komplett umgestellt. Keine Maschine blieb an ihrem Platz. Die Effizienz wurde massiv gesteigert, die Kosten reduziert. Ebenso konnte die Durchlaufzeit gesenkt werden. Die Durchlaufzeit minimiert zu haben erwähnen alle Sprecher während des Kongresses immer wieder. So sagte auch Müller: «Die billigsten werden wir (Schweizer) wohl nie, aber wir können die schnellsten werden (mit Lean).»

Mitarbeiter ins Zentrum stellen: aber wirklich!

«Die Umsetzung ist jedoch menschlich enorm anspruchsvoll», warnte Schuler die Zuhörer. Um «alte» Mitarbeiter nicht gleich von diesem «Lean» abzuschrecken, haben andere Unternehmer das Wort gar nie erst in den Mund genommen, sondern von Qualität geredet. «Man muss die Sprache der Mitarbeiter reden», erklärte Tobias Moser, COO der bernischen Fischer Spindle Group, «mit Lean können wir sie nicht abholen.» Für Moser ist das aber einerlei. Hauptsache die Prozesse werden optimiert. Wichtig war ihm, dass die «Lean-­Leadership-Kultur» auch wirklich von der gesamten Belegschaft gelebt wurde. Und damit meinte er auch sich selber und liess sich dafür demonstrativ über eine Schlucht per Seilbahn befördern. Diese hatte er mit seinen Mitarbeitern kurz vorher gebaut. Denn nur wer mit bestem Beispiel vorangehe, könne auf die Mitarbeiter zählen.

In die gleiche Kerbe schlug Daniel Odermatt, Managing Partner, Leancom GmbH. Für ihn ist klar, dass bei Lean-Projekten die Mitarbeiter eingebunden werden müssen. Dito bei Robert Ulrich. Er ist Geschäftsführer und Gründer der Beraterfirma Wertfabrik, die den Maschinenhersteller Ferrum «Lean-Fit» machte. «Schweizer sind sehr kritisch gegenüber dem Neuen», sagte Ulrich. Der Grund: «Wir sind nicht bereit für Veränderung.» Es sei darum unabdingbar, dass Lean-Projekte von der Chefetage getragen werden und dass diese mit gutem Beispiel vorangeht. Aber man müsse auch die Mitarbeiter möglichst früh in den Veränderungsprozess involvieren. Denn: Wenn die Mitarbeiter nicht im Mittelpunkt stehen, dann sei das Projekt bereits während der Planungsphase zum Scheitern verurteilt.

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