Moderne Organisationsstruktur bringt Termintreue

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H. P. Kaysser GmbH & Co.KG

Zugleich wurde auch die Zusammenarbeit zwischen Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung neu geregelt. Dies ist von erheblicher Bedeutung, da für viele Aufträge teils sehr aufwendige Vorrichtungen benötigt werden. Aufgabe der Arbeitsvorbereitung ist es, stimmige Zahlen zu all diesen Abläufen zu ermitteln und der Fertigungssteuerung zur Verfügung zu stellen.

Schrittweise Einführung

«Selbstverständlich kann man eine so tiefgreifende Umstellung nicht sozusagen mit einem Schlag einführen», sagt A. Hinterkopf. Deshalb habe man das Modell zunächst nur an den Laserarbeitsplätzen ausprobiert. Hier wurde damit geübt, bis die Mitarbeiter überzeugt waren. Erst danach wurde das neue Modell flächendeckend im Betrieb eingeführt. Zu den Neuerungen bei der Umstellung gehört auch, dass der gesamte Papierkrieg an Begleitzetteln, Prüfformularen etc. jetzt ebenfalls zentral von der Fertigungssteuerung verwaltet und termingerecht mit den Abläufen im Betrieb bereitgestellt wird.

«Alles muss rollen»

«Im Zuge dieser Neuorganisation haben wir auch die betriebsinternen Logistikabläufe in erheblichem Umfang umgestellt», sagt T. Kaysser. Logistikfunktionen und Produktion wurden systematisch voneinander getrennt. Mitarbeiter in der Produktion konzentrieren sich auf ihre wertschöpfenden Tätigkeiten, während die Betriebslogistik dafür sorgt, dass Material und Werkzeuge rechtzeitig zur Hand sind. Dazu gehörte auch eine Umstellung der betriebsinternen Transportvorgänge. Während früher grosse Flächen mit «wartenden» Paletten vollgestellt waren, was teils erhebliche Zeitverzögerungen bedingte, sei das Motto heute «Alles auf Rollen». Dafür wurden Rollgestelle konstruiert, mit deren Hilfe sich Paletten schnell bewegen lassen. Auch für Montageaufgaben gibt es spezielle Gestelle, die mit allen für den jeweiligen Auftrag erforderlichen Kleinteilmagazinen sind. Ein spezieller Logistikzug übernimmt den fahrplanmässigen Transport von Teilen und Material zwischen den Lagerplätzen und den Produktionsabteilungen.

Umdenken in der Belegschaft

«Zu den wesentlichen Voraussetzungen für den Erfolg des Systems gehörte auch, die gesamte Belegschaft auf dem Weg dorthin sozusagen mitzunehmen», weiss A. Hinterkopf. Statt sich auf externe Berater zu verlassen, habe man lieber Zeit darin investiert, die Mitarbeiter auf dem Weg zu dieser neuen Arbeitsorganisation zu begleiten. Eines der grössten Hindernisse war hierbei, die bisherige handwerkliche Sichtweise abzulösen, weil die Mitarbeiter sonst «am System vorbeiarbeiten». Heute wird für jeden Mitarbeiter ein Tagesarbeitskonto vorgegeben, das alle zu erledigenden Aufgaben auflistet. Anfangs gab es Irritationen, weil das Konto am Ende des Tages leer war. Inzwischen arbeiteten die Mitarbeiter aktiv darauf hin, «ihr» Konto bis zum Abend leerzubekommen. Die Meister suchten bei Problemen mit dem Abteilungskonto nach Lösungen oder schalteten erforderlichenfalls die Betriebsleitung ein. Bei ihnen musste man Verständnis dafür wecken, dass Entscheidungen und Massnahmen konsequent und ohne Ausnahme über das ERP-System abzuwickeln waren und Eigenmächtigkeiten nur zu Störungen führen.

Erfreulicher Erfolg

«Inzwischen können wir feststellen, dass die dadurch verbesserte Termintreue von den Kunden sehr positiv aufgenommen wird», freut sich T. Kaysser. Innerhalb der letzten zwölf Monate sei es gelungen, die Lieferperformance von 75 auf 95 Prozent zu steigern. Die Kundschaft reagierte mit einem erheblichen Anstieg des Bestellvolumens, was vorübergehend sogar zu einem Absinken der Lieferperformance auf nur noch 91 Prozent führte. Inzwischen verzeichne man einen Wiederanstieg. Die 95 Prozent seien wieder in greifbarer Nähe. <<

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