Standards und Standardarbeit sind im Lean Management enorm wichtig

Standards: unterschätzt und zu wenig genutzt

| Autor / Redakteur: Dr. David Moser, Geschäftsführender Partner, Wertfabrik AG / Benza Damir Banjac

Bild 1: Typisches Beispiel eines Standardarbeitsblatts
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Bild 1: Typisches Beispiel eines Standardarbeitsblatts (Bild: Wertfabrik)

Standards und Standardarbeit sind im Lean Management enorm wichtige Elemente für die Prozessverbesserung. Erstaunlicherweise werden sie viel zu wenig konsequent angewendet, und deren Wirkung wird oftmals auch unterschätzt.

Ein Standard ist die nach derzeitigem Wissen beste Art und Weise, eine Tätigkeit auszuführen. Wie der Beitrag aufzeigen wird, können sich erheblich Vorteile durch Standards ergeben. Standardarbeit definiert folgende Details:

  • Genaue Reihenfolge der auszuführenden Tätigkeiten
  • Die dafür zu Verfügung stehende Zeit (Takt)
  • Die erforderliche Ware in Arbeit (WIP) inklusive Produkte in Maschinen
  • Die auszuführenden Prüfungen

Standards und Standardarbeit bieten bestechende Vorteile, auf die wir nicht verzichten wollen. Wer nach Standards arbeitet, erledigt die gleichen Tätigkeiten immer auf die gleiche Art und Weise. Das verringert die Variation, führt zu Prozessstabilität, konstanter Durchlaufzeit und reproduzierbarer Qualität.

Standards fördern die Arbeitsdisziplin

Weiter sind die Tätigkeiten sehr leicht überprüfbar, zum Beispiel mit einer Checkliste. Wir vermeiden das Risiko von Fehlentscheiden (einmal so, einmal anders, vielleicht einmal falsch) und bekommen Routine und Übung. Neue Mitarbeiter werden schneller trainiert und damit schneller produktiv. Zusätzlich fördern Standards die Arbeitsdisziplin.

Standardarbeit ist wie ein Vertrag zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, den beide einzuhalten haben. Kommt der Mitarbeiter wegen eines Problems in Rückstand, dann darf der Vorgesetzte nicht verlangen, dass schneller gearbeitet wird, um wieder auf Kurs zu kommen. Das führt zu Stress und schlechter Qualität. Besser ist es, entweder Überzeit anzuordnen oder zusätzliche Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

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Standards als Grundlage für Prozess- verbesserung

Ein Standard ist wie ein Gesetz ausnahmslos und zwingend einzuhalten. Allerdings sind Standards nicht in Stein gemeisselt, sondern sollen bei neuen Erkenntnissen oder veränderten Rahmenbedingungen verbessert werden können.

Jede Prozessverbesserung muss messbar gemacht werden. Ohne solide Grundlage wird das jedoch schwierig. Was war die Ausgangslage genau? Wie gut waren wir vor der Verbesserung? Was hat die Verbesserung in Bezug auf Produktivität, Ware in Arbeit, Ausstoss und Durchlaufzeit gebracht? Ohne Standards können wir diese Fragen nicht oder nur unvollständig beantworten.

Bevor wir eine Verbesserung einer Tätigkeit vornehmen, sind demnach folgende vier Fragen zu stellen:

  • Gibt es für diese Tätigkeit einen Standard? Falls ja: ok. Falls nein: Definieren Sie einen Standard!
  • Ist der Standard aktuell? Falls ja: ok. Falls nein: Aktualisieren Sie den Standard!
  • Ist der Standard bei den Mitarbeitern bekannt? Falls ja: ok. Falls nein: Schulen und trainieren Sie Ihre Mitarbeiter in Bezug auf den Standard!
  • Wird der Standard gelebt und eingehalten? Falls ja: Wie kann der Standard verbessert werden? Falls nein: Überprüfen Sie den Standard regelmässig und setzen Sie ihn durch!

Nur wenn alle vier Fragen mit «ja» beantwortet werden können, besteht eine solide Grundlage, auf der Prozessverbesserungen ansetzen können.

Standards und Standardarbeit werden viel zu wenig eingesetzt

In der Lean-Beratung stellen wir fest, dass Standards in vielen Unternehmen nicht sehr populär sind. Folgende Argumente werden dagegen ins Feld geführt:

  • «Wir haben zwar im ISO-Handbuch dokumentierte Abläufe, aber in der Praxis werden sie nicht eingehalten.»
  • «Wir fertigen nicht Massenprodukte, sondern jedes Produkt ist anders.»
  • «Unsere Leute sind keine Roboter, sondern haben einen Kopf zum Denken.»
  • «Standardarbeit ist eintönig und setzt die Mitarbeiter permanent unter Druck.»
  • «Wir haben keine Zeit, die Standards zu trainieren, bzw. die Produkte ändern so schnell, dass es Zeitverschwendung wäre.»

Das erste Argument ist eine Ausrede. Da nehmen Führungskräfte ganz eindeutig ihre Aufgabe nicht wahr. Dazu mehr im nächsten Abschnitt. Das zweite Argument zieht ebenfalls nicht. Auch im Projektgeschäft können viele Tätigkeiten nach einem Standard ablaufen. Beispiele dazu sind Standard-Projektpläne, Visualisierungen und Reportings, aber auch Detailtätigkeiten wie Montage, Test oder das Umrüsten einer Maschine. Das dritte Argument ist richtig, verhindert aber deswegen noch lange nicht Standardarbeit. Führungskräfte tun gut daran, ihre Mitarbeiter als Individuen mit eigenen Köpfen und mit Wertschätzung zu behandeln. Gute Führungskräfte sind insbesondere interessiert an Ideen von Mitarbeitern, wie ein Ablauf verbessert werden kann. Das vierte Argument ist eine Sichtweise. Die andere Sichtweise ist, dass die Arbeit leichter wird, weil sie gleichmässiger wird. Die Qualität wird höher, Verbesserungsmöglichkeiten werden besser sichtbar. Das letzte Argument ist auch nicht stichhaltig. Es bedeutet, dass die Führungskräfte ihre Zeit nicht richtig einsetzen, sondern mit hoher Wahrscheinlichkeit zu viel Zeit mit «Feuerwehraktionen» verbringen, die nur nötig sind, weil eben nicht nach Standards gearbeitet wird, somit viel schiefgehen kann und auch tut. Ein wahrer Teufelskreis, aus dem es auszubrechen gilt, zum Beispiel durch Standard-Führungstätigkeit.

Es besteht kein Zweifel, dass das Erarbeiten, Dokumentieren, Trainieren und Überprüfen von Standards harte Knochenarbeit ist. Nur wer die Vorteile von Standards erkannt hat, wird sich die entsprechende Mühe machen. Der Aufwand lohnt sich auf jeden Fall. Beim Erstellen von Standards sind folgende Regeln zu beachten:

  • Standards müssen klar, verständlich, dokumentiert und messbar sein. Unklare Standards führen zu Unsicherheit.
  • Standards müssen relevant sein. Standards sind mit Kosten verbunden, d. h. den Standard einzuhalten, muss einen Vorteil bringen.
  • Standards sind zu kommunizieren und zu trainieren. Niemand darf überrascht sein, wenn Bezug auf einen Standard genommen wird.
  • Standards sind durchzusetzen. Es muss allen klar sein, was passiert, wenn ein Standard nicht eingehalten wird.

Standards etablieren und durchsetzen – zentrale Aufgabe der Teamleiter

Es ist meiner Ansicht nach eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte, dafür zu sorgen, dass im Unternehmen Standardarbeit praktiziert wird. Das gilt in erster Linie auf Stufe Teamleiter. Teamleiter werden primär dafür bezahlt, dass ihre Mitarbeiter nach Standards arbeiten und zusätzlich Verbesserungsideen einbringen. Teamleiter etablieren Standards, trainieren diese und überprüfen regelmässig deren Einhaltung. Bei Abweichungen oder Problemen nehmen sie korrigierend Einfluss und unterstützen die Mitarbeiter dabei, wieder auf Kurs zu kommen. Kontrollieren und korrigieren ist nicht immer angenehm, sondern braucht Überwindung. Daran scheitern in der Praxis viele, und die Standards versanden. Teamleiter werden nicht dafür bezahlt, selber produktiv zu sein oder dem benötigten Material nachzurennen, wie es leider oft in diversen Unternehmen vorkommt. Unter Umständen müssen Teamleiter ihrerseits von ihren Vorgesetzten dabei gecoacht und unterstützt werden.

Standards sind in allen Bereichen des Unternehmens sinnvoll

Grundsätzlich können und sollen für alle wichtigen Tätigkeiten Standards bzw. Standardarbeit definiert werden. Das gilt auch für Unternehmen, die im Projektgeschäft tätig sind. Nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Administration (Standard-Offerte) oder der Entwicklung (Standard-Projektplan).

Die Zeit jeder Führungskraft ist knapp. Deswegen muss sie sinnvoll genutzt werden. Am besten gelingt das, indem die Führungstätigkeiten auch standardisiert werden. Ein sich wiederholender Wochenplan listet die wichtigen Aktivitäten auf. Es geht dabei nicht darum, die Woche lückenlos zu verplanen, das kann nicht durchgehalten werden. Aber einige Eckpunkte, die zwingend notwendig sind, sollten erfasst werden. Dazu gehören folgende Tätigkeiten:

  • Shopfloor-Besprechungen
  • Go & See vor Ort
  • Zeit für Prozessverbesserungen
  • Zeit, um Mitarbeiter auszubilden und weiterzuentwickeln
  • Prozess-Audits zur Überprüfung von Standards
  • 1:1-Gespräche mit Mitarbeitern und Vorgesetztem

Der Autor empfiehlt, den Wochenplan öffentlich auszuhängen und jeweils abzuhaken. Das erzeugt Druck, ihn auch einzuhalten. Anstelle eines Wochenplans kann auch mit T-Cards gearbeitet werden. Ist eine Tätigkeit erledigt, wird die entsprechende Karte von Rot auf Grün umgedreht.

Fazit

Standards und Standardarbeit sind im Lean Management mächtige Elemente, auf die nicht verzichtet werden darf. Sie führen zu reproduzierbarer Effizienz und Qualität und bilden die Basis für Prozessverbesserungen. SMM

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