Interview Das Wichtigste ist die Anerkennung

Redakteur: Silvano Böni

Wie steht es um den Werkplatz Schweiz und was sind die Vorteile einer Produktion im hiesigen Lande? Der SMM sprach darüber mit Klaus Endress, Verwaltungsratspräsident des Messtechnikspezialisten Endress+Hauser. Ausserdem erzählte er im Gespräch, warum die Anerkennung erbrachter Leistung gute Arbeit fördere und die grossflächige NSA-Spionage der USA mehr Schaden als Nutzen zufüge.

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Solange wir Mut und Kreativität besitzen, habe ich keine Bedenken gegenüber dem Werkplatz Schweiz.
Solange wir Mut und Kreativität besitzen, habe ich keine Bedenken gegenüber dem Werkplatz Schweiz.
(Bild: Thomas Entzeroth)

SMM: Nach fast 20 Jahren sind Sie als CEO 2013 zurückgetreten und haben Ihren Posten an ein Nichtfamilienmitglied, Matthias Altendorf, übergeben. Sie gelten als Macher-Typ, war das schwierig für Sie, den operativen Geschäftsbereich zu verlassen?

Klaus Endress: Irgendwann kommt natürlich die Zeit, wo man übergeben muss. Ich habe im Leben viele Jobs gehabt, die musste ich irgendwann auch abgeben. Damit hatte ich aber nie ein Problem. Ich habe nur dann ein Problem, wenn der, welcher nach mir kommt, das schlechter macht. Zugegeben, am schönsten wäre gewesen, wenn ich diese Aufgabe einem Familienmitglied hätte übergeben können.

Warum haben Sie das nicht gemacht?

K. Endress: Leider war das aufgrund des Alters nicht möglich; die einen waren zu alt und die dritte Generation noch zu jung, um für solch eine Aufgabe bereit zu sein. Matthias Altendorf ist von der Denkweise her aber ein perfekter Nachfolger, fast wie ein Familienmitglied. Er ist ein 100-prozentiger Vertreter der Endress+Hauser-Werte.

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Sehen Sie denn entscheidende Unterschiede zwischen manager- und inhabergeführten Unternehmen?

K. Endress: Da gibt es sicherlich Unterschiede. Aber erstmals sind wahrscheinlich beides gut ausgebildete und erfahrene Menschen. Der Unterschied liegt im Ansporn. Ein CEO eines börsennotierten Unternehmens hat einen begrenzten Arbeitsvertrag und ist vom Aktienwert getrieben. Wenn der Wert der Aktie steigt, erhöht sich der Bonus.

Ist das bei einem inhabergeführten Unternehmen anders?

K. Endress: Jemand in einem Familienunternehmen wie wir es sind, hat einen Vertrag ohne Limit, der dauert ewig. Wir sind in keinster Weise vom Unternehmenswert getrieben. Das wäre schädlich und kontraproduktiv. Das Unternehmen soll sich entwickeln und wachsen, so dass alle etwas davon haben, die Kunden, die Mitarbeiter und auch die Gesellschafter. Uns nützt das nichts, wenn der Wert des Unternehmens steigt. Wenn die Einstellung der beiden, also Manager und Inhaber, richtig wäre, dann bin ich überzeugt, würde man aber keine grossen Unterschiede erkennen.

Gute Arbeit hängt auch immer mit der Motivation zusammen. Wie schaffen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter motiviert sind?

K. Endress: Eine ganz wichtige Sache ist die Anerkennung. Wenn dein Chef zu dir sagt, du hast eine Sache ganz toll gemacht, dann tut das natürlich gut. Der grösste Fehler ist es, Leistungen nicht anzuerkennen oder zu beachten! Ablehnung oder Nichtbeachtung wirkt auf das Gehirn wie physischer Schmerz und dieses reagiert darauf mit Aggression. Das kann dann bis zu Burnout oder Depression gehen.

Wie schafft man das dann in der Unternehmenskultur, so eine Führungsstruktur aufzubauen, so dass die Anerkennung immer vorhanden ist?

K. Endress: Als Sie zu uns reingekommen sind, sind Sie an einer Skulptur vorbeigelaufen, ein grosses Rad aus drei ineinandergreifenden Teilen. Die drei Teile stehen für Kunden, Mitarbeiter und Gesellschafter; diese Teile ergänzen sich in einem loyalen Verhältnis. Aber Loyalität entsteht nur, wenn die Qualität stimmt. Es ist ein Geben und Nehmen. Wenn das Prinzip eingehalten wird, geht es immer weiter und man wird besser. Wenn man so eine Kultur an Bord hat, dann gewinnt man einfach, weil die Leute Freude daran haben. Die gelebte Unternehmenskultur ist sehr wichtig, der CEO darf nicht ein falscher Fünfziger sein. Er muss seine Sache ernst nehmen, das vorleben und Leute um sich haben, die das auch so sehen. Er muss sich aber auch von denen trennen, die das nicht so sehen.

Sie haben letztes Jahr einige Unternehmungen übernommen und Ihre Mitarbeiterzahl ist um fast 20 Prozent gestiegen. Schauen Sie auf die Unternehmungskultur der übernommenen Unternehmen, ob sie zu Ihrer Kultur passen?

K. Endress: Zunächst schauen wir, ob das, was diese Unternehmen tun, zu uns passt. Bei uns wird alles intern abgeklärt. Unsere Mitarbeiter müssen nicht die Zeitung lesen, um zu verstehen, was mit der Firma los ist. Und: egal wie fremd ein Land ist, wir bringen immer unsere Philosophie mit. Wird ein Gebäude neu eingeweiht, bring ich als Geschenk diese Bronzeskulptur mit und diese wird dann mit einem lokalen Stein verarbeitet und zusammengeführt. Ich bringe sozusagen die Philosophie mit und der lokale Stein verschmilzt das zu einem Ganzen. Weltweit sind die Leute unterschiedlich, aber die Philosophie von Endress+Hauser passt überall. Ob in Afrika, Amerika oder Asien, die Leute mögen unsere Philosophie, weil sie nicht belogen und betrogen werden.

Ist Ihre Firmenkultur eine Art Export-Modell, so dass Sie im Prinzip eine ethische Firmenkultur haben und die dann exportieren?

K. Endress: Ja, die neuen Mitarbeiter sind begeistert, weil Endress+Hauser einen guten Ruf hat. Man ist gerne bei uns beschäftigt und wird nicht sofort bei einer Krise entlassen. Die letzte Krise war 2009. Da hatten wir auch eine schwere Zeit und hatten zeitweise 25 bis 30 Prozent weniger Auftragsvolumen als im Vorjahr. Wir mussten also mit weniger trotzdem profitabel bleiben. Das war sehr schwierig für uns, aber wir haben durchgehalten. Das Wichtigste war, dass wir die Mitarbeiter halten konnten und nur bei zwei kleinen Unternehmen Kurzarbeit durchführen mussten. Die Unternehmensleitung und Familienaktionäre nahmen auch bewusst einen niedrigeren Gewinn in Kauf, damit die Arbeitsplätze erhalten blieben. Die Mitarbeiter fanden das toll und sind dementsprechend gut ins neue Jahr gestartet.

Unser Thema ist: Werkplatz Schweiz quo vadis: Wie sehen Sie den Werkplatz Schweiz als Produktionsstandort heute und in Zukunft?

K. Endress: Wir produzieren weltweit. Wir haben hier im 3-Länder-Eck aber weltweit die grösste Effizienz. In der Schweiz ist beispielsweise die Fertigung der Coriolis-Massedurchflussmessgeräte ansässig. In diesem Segment sind wir führend. Jetzt fragt man sich natürlich, warum haben wir die Fertigung in der teuren Schweiz? Das ist ganz einfach. Wir haben gute Leute da. Die Kosten sind nicht ausschlaggebend, sondern eher was herauskommt.

Das Know-how der Mitarbeiter ist somit entscheidend?

K. Endress: Ja, ein gutes Beispiel ist der Common-Rail-Diesel. Erfunden hat man den in Stuttgart, welches einer der teuersten Plätze in Deutschland ist. Und warum? Weil da die Fachkräfte waren, die es konnten. Im Kongo wäre es zum Beispiel viel billiger gewesen, aber dort gibt es diese Leute nicht. In der Schweiz ist es dasselbe; es gibt viele Leute, die ihre Sache herausragend können. Die Schweiz hat schon viele grossartige Erfindungen gemacht. Das Kräuterbonbon Ricola zum Beispiel, der Klettverschluss oder das Sudoku. Es gibt jede Menge Sachen, die in der Schweiz erdacht und kultiviert worden sind. Die Kosten spielen keine wesentliche Rolle, sondern das Produkt, die Idee. Und solange wir Mut und Kreativität besitzen, habe ich keine Bedenken gegenüber dem Werkplatz Schweiz. Wenn wir aber anfangen, arrogant und selbstgefällig zu werden, ist das der Anfang vom Ende.

Wie sehen Sie die Chancen für weniger technologiebetriebene Unternehmen in der Schweiz?

K. Endress: Nehmen wir den Textilbereich. Die Schweiz war sehr stark in diesem Markt, nun stehen alle ehemaligen Produktionshallen leer. Das ist ein typischer Fall von Versäumnis. Die Textilien erhalten wir zum grossen Teil aus dem Osten, die Maschinen kommen aber überwiegend aus der Schweiz oder Deutschland, also das ist immer noch geblieben. Wieso wird dann nicht mehr hier produziert? Vielleicht liegt es am Rohstoff, da aber Baumwolle nicht gerade chinesisch ist, müssen die es auch irgendwie reinholen. Dann liegt es eventuell an den Löhnen? Nein, wenn man eine Spinnerei anschaut, hat man für eine grosse Halle zwei Mitarbeiter. Ob das nun Chinesen oder Schweizer sind, macht keinen grossen Unterschied. Also sind es andere Fehler gewesen. Aus meiner Sicht hätte man dafür sorgen müssen, dass die Textilbranche hier bleibt. Aber das geht auch nur, wenn man nicht den billigen Lohnkräften hinterherrennt und nur aufs Geld fixiert ist. Aber das sind Menschenfehler. Wir Zentraleuropäer haben das so betrieben, dass alles nach Asien weggerutscht ist, und ich bin zutiefst überzeugt, dass dies ein riesiger Fehler war, wir haben das selbst verbockt.

Ist es Zufall, dass der Sitz von Endress+Hauser hier in Basel, im Umfeld der Chemie- und Pharmaindustrie ist?

K. Endress: Mein Vater hat das Unternehmen auf der deutschen Seite gegründet. Der Grund war einfach, er hatte mit meinem Grossvater in der Schweiz zusammengearbeitet, wollte sich dann aber selbständig machen und nicht mit meinem Grossvater in Wettbewerb treten und ging darum über die Grenze. 1960 wurde das erste Unternehmen in der Schweiz gegründet. Das war der Anfang, hatte aber früher mit der Chemie nichts zu tun. Lange Zeit waren das nicht Mal unsere Kunden, sondern die Feststoffmärkte wie Kies- und Zementwerke. Heute sind Roche und Novartis gute Kunden.

Wie nah sind Sie noch bei der Entwicklung Ihrer Produkte? Schauen Sie jeden Tag hinein?

K. Endress: Nein, das nicht. Aber die neuen Produkte zu sehen, ist immer etwas, was mir viel Freude bereitet. Ich bin da natürlich privilegiert, ich sehe viel mehr als andere und kann frühzeitig einen Blick auf die neuen Produkte und Forschungen werfen.

Glauben Sie, dass die NSA einen Blick in ihre Forschungs-Entwicklungsabteilung wirft?

K. Endress: Ich glaube schon, ja. Aber ich begreife die Aufregung darum nicht. Selbstverständlich werden wir überwacht, das war schon immer so. Alles, was durch den Äther geht, wird gespeichert. Es gab auch solche Fälle, wo Firmen ein Produkt entwickelten und dann andere mit dem Patent schneller waren. Das war kein Zufall. Man kann es aber auch nicht ändern. Im Prinzip halte ich gar nichts von dieser Datensammelwut. Die Amerikaner sammeln so viele Informationen, dass sie gar nicht dazu kommen, was daraus zu machen. Die sind so beschäftigt mit dem Sammeln des ganzen Krams und denken sich dann, was mach ich denn bloss damit? Das sind riesige Summen, die sie ausgeben. Und was nützt es ihnen? Für den Bin Laden haben sie zehn Jahre gebraucht, bis sie ihn gefunden haben, und das mit den ganzen Überwachungsmethoden! Das ist eigentlich ein Armutszeugnis. Edward Snowden und Julian Assange sind immer noch da und machen eine lange Nase. Was haben sie davon, ausser eine Menge Geld dafür auszugeben. Insgesamt halte ich nicht viel davon. Das ist etwas, was die USA runterzieht. Die verprassen Milliarden, und das ohne den Benefit, wo ist der Return on Investment? Das klappt so nicht. Wir sollten eher darauf achten, was uns besonders macht. Wir haben in der Schweiz keine Rohstoffe, wir können uns auf das konzentrieren, was wir hier haben und was wir daraus machen. Mit Mut und Kreativität. Wir haben wahnsinnig viele Patente im Gegensatz zu anderen Ländern und tolle Sachen und Projekte, die wir gemacht haben und umsetzen. Das ist ein Plus der Schweiz. Letztlich ist es ein riesiger Unterschied, ob man etwas einfach nur nachmacht oder etwas mit hoher intellektueller Energie selbst entwickelt.

Wie ist die Zulieferstruktur am Werkplatz Schweiz organisiert? Wie ist die Position hier aus Ihrer Sicht?

K. Endress: Wie nehmen, wo immer möglich, alles aus der Schweiz. Wir sind gut vernetzt, auch hier in der Region. Das bringt auch für kleinere Betriebe Wohlstand. So baut man jahrelange gute Beziehungen auf.

Wie nahe sind Sie oder waren Sie als CEO noch bei Ihren Kunden?

K. Endress: Als Geschäftsführer eines grossen Unternehmens mit vielen Produktionsstätten reist man natürlich viel. Ich schaue mir immer gerne die Fertigung vor Ort an und während dieser Reisen habe ich immer auch unsere Kunden besucht.

Haben Ihre Forscher freie Hand, was sie forschen, oder müssen sie in eine bestimmte Richtung forschen?

K. Endress: Die verschiedenen Produktionen haben natürlich ihre Aufgabengebiete. Das Gebiet der Endress+Hauser Flowtec hier in Reinach ist Durchflussmesstechnik. Innerhalb dieses Gebietes sind die Forscher relativ frei, wenn es um neue Technologien geht. Es muss sich natürlich auch lohnen. Mit neuen Technologien muss man mindestens 20 oder 30 Millionen Umsatz machen können, sonst lohnt es sich eigentlich nicht, darin Geld und Zeit zu investieren. Bei einem neuen Produkt sind es vielleicht fünf oder sechs Millionen. Aber: Die Forschung ist sehr selbständig, sie sind selbstbestimmt und haben eine grosse Eigenverantwortung.

Im Foyer bei Ihnen sieht man ein Foto mit der ganzen Familie. Wie viele Familienmitglieder sind denn bei Ihnen im Unternehmen beschäftigt?

K. Endress: Also es gab Zeiten, wo mein Vater, mein ältester Bruder, der drittälteste und der jüngste und ich, als Zweitältester, mit dabei waren. Unser Ziel ist es, möglichst viele von der Familie mit im Unternehmen, und zwar als Führungskräfte, zu integrieren. Wir helfen allen Familienmitgliedern, karrieremässig dahin zu kommen. Aber sie müssen sich das erarbeiten. Wenn sie es nicht schaffen, dann müssen sie wieder gehen. Das haben wir in unserer Charta so vereinbart. Die Karriere derer, die es nicht packen, wird dann vom Familienrat beendet. Matthias Altendorf, mein Nachfolger, weiss, dass er möglichst 15 Jahre im Amt bleiben soll. Unsere jüngeren Familienmitglieder haben jetzt circa 15 Jahre Zeit, sich vorzubereiten. Dann muss einer gefunden werden, der in der Lage ist, den Job von Herrn Altendorf zu übernehmen. Wir haben drei junge Leute, die sich auf den Weg machen können, den Chefsessel zu übernehmen.

Aber schlussendlich schaffen kann es ja nur einer. Gibt es da keinen «Familien-Knatsch»?

K. Endress: Ja, wenn man sie einfach aufeinanderprallen lässt, dann auf jeden Fall! Aber die Problematik stellt sich wahrscheinlich nicht, denn die jungen Leute sind 35, 27 und 21 Jahre alt. Von der Altersstruktur ist das schön auseinander. Also wenn jetzt alle so zwei oder drei Jahre auseinander wären, dann würd ich Ihnen Recht geben. Es ist auch immer eine Frage der familiären Rahmenbedingungen. Unser CEO muss international sehr aktiv sein; er sollte im Vorfeld zum Beispiel zwei oder drei Jahre in Brasilien, China oder Indien gearbeitet haben. Die Jungen, die sich auf diesen Weg machen, wissen, was es braucht, und der Familienrat wird sie dabei begleiten. Es gibt ja ausser der Position des CEO der Gruppe auch noch andere interessante Chef-Positionen, zum Beispiel in einem Produktionsunternehmen, die immer auch international sind, oder in einer Vertriebsgesellschaft, die naturgemäss immer stark lokal verankert sind. Um die Nachfolge von Herrn Altendorf mache ich mir im Moment noch keine grossen Sorgen. <<

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