Platon AG: Shopfloor Management

Gemeinsam fortlaufend verbessern

| Redakteur: Konrad Mücke

Produktionsunternehmen in der Schweiz müssen die Effizienz ihrer Prozesse nachhaltig verbessern, um international wettbewerbsfähig zu bleiben.
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Produktionsunternehmen in der Schweiz müssen die Effizienz ihrer Prozesse nachhaltig verbessern, um international wettbewerbsfähig zu bleiben. (Bild: Jansen AG)

Wer soll eine Verbesserungskultur initiieren? Wie soll das geschehen? Mitarbeiter tragen Veränderungen nicht allein. In einem Produktionsunternehmen müssen alle involviert sein. Führungskräfte sind gefordert, Veränderungsprozesse anzustossen und voranzutreiben.

Die Jansen AG in Oberriet, St. Gallen, ist mit weltweit rund 1000 Mitarbeitern führender Hersteller von Präzisionsstahlrohren, Profilsystemen und Kunststoffprodukten für Automotive, die Baubranche und die Industrie. Sie verfügt über eine grosse Fertigungstiefe und somit eine weitreichende Wertschöpfung. Trotz steigender Globali­sierung und zunehmenden Wettbewerbs konnte das Unternehmen durch seinen hohen Qualitätsanspruch und seine Innovationskraft seine Marktposition halten. Seine starke Position im Wettbewerb will es sichern, indem es alle Ressourcen im Wertschöpfungsprozess effizienter nutzt..

Fortlaufendes Optimierungsprogramm

Wie Thomas Maissen, Leiter Division Steel Tubes bei der Jansen AG, berichtet, sollte nicht nur eine einmalige Optimierung die Effizienz steigern. Man wollte ein geeignetes Programm nachhaltig in der Unternehmenskultur verankern. Gemeinsam über alle Hierarchien, vom Mitarbeiter in der Produktion bis zum Topmanagement, sollten alle kontinuierlich nach dem Zielzustand streben.

Dazu müssen Probleme und Handlungsfelder als solche erkannt und nachhaltig gelöst werden. Kann das zu der angestrebten Weiterentwicklung beitragen? Durchaus, denn Probleme beinhalten immer auch Potentiale. Nachhaltige Problemlösungen tragen immer auch dazu bei, die Effizienz zu steigern.

Tagesgeschäft behindert Verbesserungskultur

Vor allem in der Masse an Ablenkungen von den Kernaufgaben, beispielsweise durch Termine, Meetings und Mails, sieht Maissen wesentliche Ursachen, dass Führungskräfte ihre Führungsaufgaben nur in beschränktem Masse wahrnehmen. «Die Dominanz des Tagesgeschäfts sowie mangelnde Transparenz und Struktur führen zu einer Distanz von Führungskräften zum eigentlichen Produktionsprozess sowie dessen Technologie. Der Fokus auf das Wesentliche geht verloren. Die Führungskräfte mussten einen Turnaround vom Problembewältiger zum Problemlöser und Entscheider vollziehen. Die Effizienz des Produktionsprozesses muss wieder deutlich ins Zentrum gestellt werden», so Maissen. Um nachhaltig die Führungsleistung am Ort der Wertschöpfung zu stärken, implementierte Jansen in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Platon AG das Führungssystem Shopfloor Management.

Es beruht auf zwei Säulen. Dies sind zum einen die Instrumente, wie Prozesse, Strukturen und Methoden, zum anderen weiche Faktoren, wie das (Führungs-)Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter im Unternehmen. «Shopfloor Management bildet die Brücke zwischen Instrumenten und Führungsverhalten», sagt dazu Alban Maier, Geschäftsführer der Platon AG.

Mit Shopfloor Management tiefgreifend verändern

«Wir mussten die Führungskräfte dazu bringen, nahe an der Produktion und deren Prozesse zu sein, zyklisch den Dialog mit den Mitarbeitern über den Zielzustand zu suchen und bei Abweichungen unverzüglich zu handeln. Nur so können wir unsere Prozesse nachhaltig weiterentwickeln», ist Maissen überzeugt. Dieser Dialog, auch Regelkommunikation genannt, basiert auf aktuellen Zahlen, Daten und Fakten, die sich auf ein festes Intervall beziehen, meist auf eine Arbeitsschicht oder einen Tag. «Dies ermöglicht, tagesaktuell Abweichungen vom Zielkurs zu erkennen, und, unabhängig von anderen Tätigkeiten, mit oberster Priorität unverzüglich zu korrigieren. Sehen, Verstehen und Handeln sind die Maximen beim Shopfloor Management», erläutert Alban Maier und fügt an: «Der aktive Einfluss von Shopfloor Management auf beide Säulen beeinflusst langfristig das ganze Unternehmen, inklusive dessen Einstellung und Verhalten.»

Maissen sieht durch die Einführung von Shopfloor Management mehrfachen Nutzen für das Unternehmen. Relevante Themen werden effizient diskutiert. Abweichungen werden direkt angesprochen und geeignete Massnahmen eingeleitet. Bei Eskalationen gibt es einen klar definierten Informationsfluss über alle Hierarchien. Zudem sind alle Prozesse und deren Effizienz transparent. Probleme werden nachhaltig gelöst. Vor allem gibt es einen Kulturwandel: Weg von Schuldzuweisungen, hin zu gemeinsamen Problemlösungen.

Qualität, Kosten und Geschwindigkeit erfassen

Maier berichtet, dass Kennzahlen vor allem über Zieldimensionen eines Prozesses Transparenz schaffen. Das betrifft die Qualität, die Kosten und die Geschwindigkeit. Sie müssen tagesaktuell erfassbar sein. Sie müssen effizient und verständlich erarbeitet und abgebildet werden. Als Hebel werden sie aktiv gesteuert. Beim Hersteller Jansen mit durchwegs anlagenintensiven Prozessen bietet es sich an, die Gesamtanlageneffizienz (OEE) zu messen.

«Bei uns werden die OEE-Verluste direkt an der Anlage durch die Mitarbeiter erfasst. Sie werden auf dem Führungs- oder Shopfloor-Board visualisiert. Das erzeugt eine Verbindung von Anlage und Board und steigert erheblich das Verständnis zu den Zahlen, deren Abweichungen und Zielsetzungen», sagt Maissen.

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Führungskräfte müssen richtig kommunizieren

Besondere Aufmerksamkeit und Unterstützung gilt der Führungskraft. Besonders Führungskräfte auf der ersten Führungsebene führen überwiegend in fachlichen Belangen. Meist haben sie nicht die Sicherheit und die Routine, um vor dem gesamten Team zu sprechen, Anweisungen zu geben und Massnahmen einzufordern. Für ihren Erfolg als Teamleiter ist die richtige Mischung aus partnerschaftlichen und verbindlichen Führungsaspekten entscheidend. «Zum einen sollen Mitarbeiter wertschätzend, respektvoll und unterstützend eingebunden werden, zum anderen müssen Massnahmen und Ziele aber auch klar formuliert, terminiert und konsequent eingefordert werden», erklärt Maier. Wie er weiter sagt, soll durch Shopfloor Management beim Mitarbeiter ein stetiger Denkprozess angestossen werden. Er soll seinen Prozess stetig hinterfragen und im Sinne des Unternehmens und dessen Zielen interpretieren. Um diese Einstellung zu bewirken, muss die Führungskraft als Vorbild agieren. Sie muss auf Augenhöhe kommunizieren. Sie muss nachfragen und so Mitarbeiter zum Nachdenken anregen. Sie muss die Beteiligten aktiv einbinden und zu Lösungen ermuntern. «Das Prinzip der Führung durch Fragen kombiniert mit wertschätzendem und unterstützendem Verhalten fördert die Integration der Mitarbeiter in die Regelkommunikation erheblich. Der Redeanteil verlagert sich sukzessive auf die Mitarbeiter und die Führungskraft entwickelt sich stetig weiter in die Rolle eines Mentors», erklärt Maier.

Führen und verbessern mit System

Kennzahlen erzeugen die notwendige Transparenz in den Prozessen. «Die Prozessleistung ist stets tagesaktuell ersichtlich. Abweichungen zu unseren Vorgaben sind sofort erkennbar. Das zeigt uns Handlungsfelder. Wir haben somit eine solide Basis für unser Führungssystem», meint Maissen.

Der Erfolg eines Führungssystems basiert auf dem zielgerichteten Einsatz der Instrumente gepaart mit einer starken Führungsleistung. Das heisst, Abweichungen müssen als Handlungsfelder erkannt und daraus entsprechende korrektive Massnahmen eingeleitet werden.

Laut Maissen bewirkt dieses tägliche Auseinandersetzen mit den Abweichungen eine nachhaltige Veränderung des Blickwinkels, weg vom situativen Reagieren und von Schuldzuweisungen hin zum proaktiven Agieren.10. Jansen hat dieses Potential erkannt. Auf der Basis straffer Organisationsstrukturen, durch das Schaffen effizienter Führungsspannen, wird der einmal angestossene Kulturwandel vorangetrieben und weiterentwickelt. «Durch den verstärkten Fokus auf die Führungsleistung mussten wir uns mit der Führungskultur auseinandersetzen. Wir mussten definieren, wie wir bei Jansen führen und welche Werte wir nachhaltig verankern wollen», erläutert Maissen. Die Implementierung eines Führungssystems wie Shopfloor Management fordert als Konsequenz eine schrittweise Diskussion und Ausrichtung der Führungskultur, damit die notwendige Führungsleistung auch erfolgreich verwirklicht werden kann. Exakt in diesen Schritten implementierte der Hersteller Jansen AG das Shopfloor Management. Inzwischen sind administrative und produktive Bereiche verschiedener Standorte zu einem abgestimmten Führungssystem verbunden. SMM

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