Manuel Meier, Geschäftsführer der Ibor AG im SMM-Interview

Manuel Meier: «Unser Team macht den Unterschied»

| Redakteur: Matthias Böhm

Teambildung ist bei der Ibor AG einer der wesentlichen Aspekte, dass die Mitarbeiter mit Engagement bei der Arbeit sind.
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Teambildung ist bei der Ibor AG einer der wesentlichen Aspekte, dass die Mitarbeiter mit Engagement bei der Arbeit sind. (Bild: Thomas Entzeroth)

Die Ibor AG hat seit 2008 ihren Umsatz verdreifacht. Seit 2006 baut das Unternehmen seine Produktion konsequent um und setzt auf extrem schnelle, durchgetaktete Produktionsabläufe für Kleinstserien und Einzelteile. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren sei, dass jedes einzelne Teammitglied bei der Umsetzung der Produktionsphilosophie unternehmerisch denkt und handelt. Manuel Meier, Geschäftsführer der Ibor AG, zeigt auf, wie eine solche Konstellation machbar ist.

Wann sind Sie in die Ibor AG eingestiegen und welche Positionen/Funktionen hatten Sie übernommen?

Ich bin 2006 in die Ibor AG eingestiegen. Meine erste Aufgabe war es, die bestehende Ibor AG in eine effiziente und vernetzte Produktionsinsel umzuwandeln und sie dann 2007 als Produktionsleiter zu führen. Ziel war es, die Produktion zu fokussieren und automatisierte Prozesse für Klein­serien­fertigung zu realisieren. Wir haben uns von allem getrennt, was nicht in das neue Produktionsschema passte. Es mussten alle Prozesse von der AVOR über die Qualitätssicherung bis zur Auslieferung optimiert werden. Das war ein äus­serst anspruchsvolles Unterfangen.

Rückblickend lässt sich sagen, dass das Projekt perfekt gelungen ist. Wo haben Sie Ihr Know-how erlernt?

Meine Ausbildung habe ich bei der GIS AG in Schötz gemacht und habe somit die gleichen Wurzeln wie der Gründer der Ibor AG. Darüber hinaus war ich sieben Jahre beim Werkzeugmaschinenhersteller Reiden Technik AG in verschiedenen Positionen tätig. Zuerst im Neumaschinenbau, anschliessend in der Lehrlingsausbildung und schliesslich war ich zusätzlich für das gesamte Qualitätsmanagement zuständig. Ich hatte sehr guten Einblick in die komplexen Unternehmens-Prozesse.

Und wie kam es zu dem Wechsel zu der Ibor AG?

Die Ibor AG suchte einen Spezialisten, der die Produktion in einem Jahr komplett umstellen sollte. Ich habe genau eine solche Aufgabe gesucht. Das hat perfekt gepasst für die Ibor AG als auch für mich. Es war ein enormer Veränderungsprozess. Wir mussten die bisherigen Abläufe neu aufstellen. Auch die Mitarbeiter mussten die neuen Produktionsstrukturen leben. Nicht zuletzt dank der Unterstützung durch die Geschäftsleitung konnten wir die Neupositionierung durchziehen, wir investierten in neue Werkzeugmaschinen und modernisierten die Produktion in Richtung Produktionsinsel.

Ein Blick in die Vergangenheit: Wo lagen die technologischen Schwerpunkte der Ibor AG in den ersten Jahrzehnten?

Die Ibor AG wurde 1976 von Beda Iseli, der Mitgründer der GIS AG in Schötz war, gegründet und aufgebaut. Im ersten Jahr fertigte sie Bohrfutter, was aber nach kurzer Zeit wieder eingestellt wurde. Bis 1998 konzentrierte sich das Unternehmen auf Apparate und Pressen zur Verleimung von Transportriemen. Weiter wurden Maschinen und Anlagen zur Textilbeschichtung und Baugruppen für die Elektro- und Holzindustrie gefertigt und montiert. Mit der Firmenübernahme von Ruth und Beat Iseli hat man sich dann ab 1999 konsequent auf die Lohnfertigung im Bereich CNC-Fräsen und Bohren konzentriert.

Sie haben 2012 die Geschäftsführung übernommen und 2018 die Firma Ibor. Was hat sich dadurch geändert und welche Schwerpunkte haben Sie seitdem gesetzt?

Ich habe bereits als Produktionsleiter vom Team als auch von der damaligen Geschäftsleitung immer hervorragende Unterstützung erhalten und konnte mich für die neue Aufgabe gut vorbereiten. Der Wechsel zum Geschäftsführer lief entsprechend reibungslos ab. Nach der Übernahme im Jahr 2018 habe ich ein neues GL-Team von 3 Mitarbeitern gegründet und der VR wurde neu besetzt. Dadurch ergaben sich gewisse Vorteile und noch kürzere Entscheidungswege. Es stand immer die Modernisierung der Produktion im Vordergrund und dass das Team diesen Prozess den höheren Anforderungen entsprechend aktiv mitgestaltet. Ein weiterer bedeutender Schritt war die Digitalisierung der gesamten Unternehmensabläufe. Nicht zuletzt um sehr schnelle Reaktionszeiten zu gewährleisten, von der Anfrage über die Offerten-Erstellung zum Auftragseingang hin zur Produktion und Auslieferung. Unser Motto war, eine Formel-1-Fertigung aufzubauen. Das haben wir geschafft. Aber auch nur deshalb, weil unser Team absolut dahintersteht und rund um die Uhr voll mit dabei ist.

Können Sie uns einen kurzen Einblick in Ihren Produktionsalltag geben?

Wir sind auf Kleinserien und Einzelteilfertigung im CNC-Fräsen fokussiert. Wir bearbeiten pro Monat 400 bis 500 verschiedene Positionen, von kleinen bis 5500 mm grossen Teilen, die flach oder kubisch sind. Davon sind ca. 75 Prozent Neuteile, die praktisch alle mit einem CAM-System programmiert werden müssen. Um solche Abläufe möglichst schnell und flexibel zu realisieren, haben wir in unserem Unternehmen mit 24 Mitarbei­tern (inkl. 3 Lernende) und 15 CNC-Maschinen 10 CAM-Arbeitsplätze. Bei jeder neu installierten CNC-Maschine investieren wir zusätzlich in einen voll ausgestatteten CAM-Arbeitsplatz. Nur so kann unsere Express-Strategie mit anspruchsvollen Einzelteilen und Kleinstserien funktionieren. Wir sind so organisiert, dass jeder einzelne Mitarbeiter die Aufträge vom Anfang bis zum Ende abwickeln kann, und wir sind alle, bis auf eine Person in der Buchhaltung, gelernte und versierte Poly­mechaniker.

Was bedeutet das für Ihre Mitarbeiter?

Unsere Spezialisten machen vom Auftragseingang über die CAM-Programmierung, Spannen, Rüsten, Fertigen inklusive QS-Endkontrolle alles selbst. Wir benötigen ein breit und gleichzeitig technologisch in die Tiefe gehend ausgebildetes Personal, das bereit ist, dieses umfangreiche Themenspektrum abzudecken. Ohne konsequente Aus- und Weiterbildung des gesamten Teams ist so etwas nicht machbar.

Was ist diesbezüglich aus Ihrer Sicht entscheidend und welche Rolle spielen Weiterbildungsmass­nahmen?

Wir unterstützen als Unternehmen finanziell die Weiterbildungen und gewähren eine zeitliche Flexibilität, soweit das machbar ist. Bis heute konnten wir so einige Techniker auch nach der Ausbildung bei uns weiter einsetzen und die verschiedenen Verantwortlichkeiten verteilen. So haben wir eine sehr flache Hierarchie erreicht. Wenn unsere Mitarbeiter Weiterbildungen machen, müssen sie in diesem Zusammenhang oft Projektarbeiten machen, mit denen wir schon ganz hervorragende Optimierungen bei uns im Betrieb realisieren konnten. Da kommt sehr viel retour. Wir haben fünf Techniker und einen technischen Kaufmann in unserem Team. Die wollen nicht weg, die arbeiten gern bei uns, werden aber auch gefordert. Das ist wichtig.

Welche Rolle spielt die Berufsbildung für Sie und wie positionieren Sie sich hier?

Die Berufsbildung spielt bei uns eine zentrale Rolle. Wir bilden pro Jahr ein bis zwei Polymechaniker EFZ aus. Unser Ziel ist es, unsere Lehrabgänger anschliessend weiter zu beschäftigen und weiterzubilden. Der Vorteil, wenn wir selbst ausbilden, ist, dass wir unseren Nachwuchs schon sehr gut an uns anpassen können und zur Selbständigkeit ermuntern. Und wir können den jungen Menschen direkt vermitteln, dass der Beruf des Polymechanikers klasse ist. Für unsere Wachstumsstrategie sind unsere Ausbildungsaktivitäten absolut entscheidend.

Sie haben ein spezielles Konzept, das einen Poly­mechaniker-Arbeitsplatz bei Ihnen sehr attraktiv macht. Wie machen Sie das?

Fakt ist: Wir benötigen sehr gute Fachkräfte. Gleichzeitig ist der Fachkräftemangel immer akut. Also muss ich als KMU ein interessantes Arbeitsumfeld bieten, um sie zu halten. Hier haben wir zum einen den Vorteil, dass wir auf Kleinstserien und Einzelteilfertigung fokussiert sind. Das heisst, allein durch das Teilespektrum ist die Arbeit abwechslungsreich. Zum anderen haben wir – wie oben schon ange­deutet – wenig Arbeitsteilung. Jeder Mitarbeitende übernimmt den Auftrag vom Auftragseingang bis zum Versand. Alle Schritte, vom CAM über die Zerspanung bis zur Qualitätskontrolle, macht er ebenfalls selbständig. Wer diese komplexe Verantwortung übernehmen will, für den ist das Arbeiten bei uns äus­serst attraktiv.

Kann man ein solches Modell übertragen auf andere Firmen?

Das ist sicher nicht einfach, denn es bilden sich über die Jahre gewisse Strukturen heraus. Gleichwohl wäre ein solches Konzept in vielen Firmen umsetzbar, aber dafür braucht es schon beachtliche Anstrengungen. Unternehmen, die arbeitsteilige Prozesse haben, müssten umstrukturieren, weiterbilden usw. Auch der Maschinenpark muss ggf. angepasst werden, bis hin zum Ausbau der CAM-Arbeitsplätze. Und vor allem müssen auch die Mitarbeiter bereit sein, diese Umstellung aktiv mitzugehen.

Eines Ihrer Mottos ist «Formel-1-Fertigung». Was steckt hinter diesem Motto?

Wir hatten uns vor fünf Jahren zum Ziel gesetzt, schneller zu sein als alle anderen. Das ist ein sehr grosser Wettbewerbsvorteil, wenn man innerhalb von wenigen Stunden dem Kunden ein Angebot unterbreiten kann. Wenn dann noch die Lieferfrist von 2 bis 3 Wochen angesetzt werden kann und die Teile auf den vereinbarten Liefertermin geliefert werden, dann passt das. Damit man das nachhaltig und längerfristig realisieren kann, braucht es ein top funktionierendes und vor allem flexibles Team. Unsere Mitarbeiter stellen den Auftrag auch dann noch fertig, wenn bereits Feierabend ist. Die müssen das aber aus Eigenmotivation machen, das ist das Entscheidende. Wir fertigen auch für die Formel 1, und zwar im Formel-1-Tempo. Wir sind in diesem High-End-Segment mittlerweile sehr stark involviert. Meist haben wir eine Woche Zeit, um die Teile zu fertigen.

Welche Faktoren sind aus Ihrer Sicht entscheidend, um kontinuierlich auf dem Stand der Technik zu
bleiben?

Ich würde sagen das Know-how der Mitarbeiter. Ein moderner Maschinenpark entwickelt sich aus den hohen technologischen Bedürfnissen der Mitarbeiter. Die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden ist in diesem Zusammenhang der entscheidendste Treiber. Wenn Mitarbeiter unternehmerisch denken, passiert alles automatisch. Das hört sich erst mal ungewöhnlich an. Aber ein eigenverantwortlicher Mitarbeiter versucht immer, die Prozesse zu optimieren. Er fragt sich automatisch, mit welcher Maschine er die Teile am besten fertigen kann. Darüber hinaus beschafft er sich die notwendigen Informationen und kann sich fortlaufend weiterentwickeln. Einmal im Monat machen wir eine Teamsitzung, wo wir besprechen, was wir optimieren und verbessern könnten. Deshalb ist es auch wichtig, dass wir zusammen im Team besprechen, in welche neuen Technologien wir investieren. So bleiben wir auf dem Stand der Technik.

Wie bringt man die Mitarbeiter dazu, unternehmerisch zu denken?

Wenn wir Mitarbeiter suchen, dann versuchen wir genau solche Mitarbeiter bei uns zu integrieren, die beispielsweise den Kunden und die Prozesse im Fokus haben. Nach einem Jahr erkennen die neuen Mitarbeiter, wie wir funktionieren. Wir haben sehr flache Hierarchien. Wir haben keine typische Fertigungsleitung, die den Mitarbeitern sagt, was sie machen müssen. Das machen die Mitarbeiter selbst, sie schauen auf die Aufträge und auf die Maschinen und auf ihre Kunden.

Ende Mai kommt eine neue Reiden RX12 mit 5-fach-Palettisierung in die Werkshallen. Sie haben sieben Jahre bei Reiden Technik AG gearbeitet, unter anderem im Neumaschinenbau, und wissen, in was Sie investieren. Welches Segment wollen Sie mit der neuen 5-Achs-Maschine zukünftig abdecken?

Mit der Reiden RX12 erweitern wir einerseits unser Teilespektrum im grossen kubischen Bereich und anderseits können wir die Kapazitäten mit der 5-fach-Palettisierung deutlich erhöhen. Gerade im grösseren kubischen Bereich laufen die Teile relativ lang. Hier kann die Palettisierung in der Nacht und am Wochenende hervorragend zur Auslastung der Maschine beitragen. Die Maschine ist komplett überwacht. Auch die Werkzeuge und Schwesterwerkzeuge sind entsprechend vorhanden.

In eine solche Maschine zu investieren, ist kapital­intensiv.

Ein Unternehmen unserer Grösse muss pro Jahr zwischen CHF 500 000 und CHF 1 Mio in die Produktionsmittel investieren, um technologisch an der Spitze zu bleiben. Wir haben 2018/2019 zwei sehr gute Jahre gehabt. Gemeinsam mit dem Team haben wir entschieden, in die RX12 zu investieren. Es gibt genügend Teile am Markt, die bearbeitet werden müssen. Einige Aufträge davon, die wir bisher nicht annehmen konnten, können wir jetzt bearbeiten. Die Maschine ist mit einem Störkreisdurchmesser von 1600 mm so konzipiert, dass wir auch grosse Platten rundherum bearbeiten können. In der Einzelteil- und Kleinstserienfertigung ist es für uns enorm wichtig, dass die Maschine auf höchste Flexibilität, Stabilität und Genauigkeit ausgelegt ist, und das erfüllt die Reiden RX12 zu 100 %. Ein weiterer grosser Vorteil ist, dass wir dadurch auch im kubischen Bereich einen massiven Schritt nach vorne gehen können.

Wie kann man die Motivation von Mitarbeitern über längere Zeit hoch halten?

Der respektvolle Umgang miteinander. Mitarbeiter, die der «Gango» sind, das möchten wir im Unternehmen nicht haben. Darüber hinaus machen wir drei bis vier Teamevents pro Jahr. Mitspracherecht ist ebenfalls entscheidend. In welche Maschine investieren wir und warum. Das hat auch viel mit offener Kommunikation zu tun. Ich erläutere jeden Monat den Geschäftsgang. Das wird von unseren Mitarbeitern geschätzt.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung – Stichwort Industrie 4.0 – für Unternehmen wie Ibor AG?

Wir verfügen bereits jetzt über intelligente Softwaretools. Wenn beispielsweise eine Anfrage reinkommt, wird sie von unserem Softwaresystem geprüft und mit bisher gefertigten Teilen abgeglichen. Erkennt die Software, dass wir bereits ein ähnliches Teil gefertigt haben, geht es ganz schnell. Die Offerte kann damit extrem schnell und bezüglich Kostenstruktur sehr präzis realisiert werden. Derzeit arbeiten wir daran, dass wir anhand des Volumenkörpers und der 3D-Daten das System füttern, und in zwei Jahren sollten wir so weit sein, dass wir hier automatische Offerten erstellen können. Heute legen wir kein Papier mehr ab, alles ist elektronisch dokumentiert.

2018 haben Sie in einen neuen Webauftritt investiert. Welche Schwerpunkte haben Sie gesetzt und was war Ihnen beim Web-Auftritt besonders wichtig?

Der Webauftritt soll aktuell, überschaubar sein, und das Erscheinungsbild gegen aus­sen ist mir sehr wichtig. Man soll unsere Begeisterung sehen … CNC-Fräsen mit Begeisterung. Mit unserem Web-Auftritt wollen wir zeigen, dass wir wirklich Freude an unserer Arbeit haben. Wir werden gefunden und haben viele Neukunden gewinnen können. Auch wichtig war die Optimierung der wichtigsten Suchwörter (SEO Keywords). Aber auch durch unsere Fachberichte, die wir regelmässig mit Fachzeitschriften realisieren, bekommen wir einen sehr guten Rücklauf. Aber man darf nicht glauben, wenn man das einmal macht, dann geht was. Die Kontinuität muss stimmen. Man muss immer etwas Neues bringen und neue Aspekte reinbringen. Das kann auch ein KMU und Zulieferer, wie wir es sind, machen. Aber dafür muss man immer am Ball bleiben und Neuigkeiten präsentieren. Genauso ist unsere Zusammenarbeit mit Fachzeitschriften immer auf aktuellem Niveau.

Apropos Webauftritt: Hier ist die Auslastung ihrer Produktionskapazitäten in Echtzeit sichtbar. Welchen Nutzen hat das konkret?

Ganz einfach: Die Kunden sehen unsere Auslastung der nächsten vier Wochen auf den verschiedenen Bearbeitungsdimen­sionen. Diese Auslastung ist mit dem ERP gekoppelt und immer aktuell. Es hat aber immer Vor- und Nachteile. Wenn ein potenzieller Auftraggeber sieht, dass wir zu 100 % ausgelastet sind, was letzten Sommer der Fall war, wird er womöglich nicht bei uns anfragen. Für uns ist Zuverlässigkeit bzw. Termintreue absolut wichtig und dann zeigen wir lieber an, dass wir volles Haus haben. Mit unserem sehr flexiblen Team finden wir mit den Kunden meistens eine gute Lösung.

Wie entwickelt man als KMU ein langfristig funktionierendes Marketingkonzept?

Generell macht das jedes Unternehmen ein wenig anders. Für mich ist es wichtig, dass die Leute draussen sehen, was wir hier drinnen machen. Mund-zu-Mund-Propaganda ist wichtig, aber das reicht nicht. Vor allem, wenn man sich so stark verändert hat. Ich hatte in meinem Nachdiplomstudiengang Marketing und Verkauf als Schwerpunkt und konnte mir ein wenig Rüstzeug aneignen, wie man ein KMU im Markt sichtbar macht. Man braucht Ideen, muss diese aber auch umsetzen. Das haben wir gemacht, und zwar konsequent, und machen es immer noch. Wir haben Kunden, die uns fast nicht wiedererkannt haben.

Welche Bedeutung hat Werbung und Positionierung im Markt für ein Zulieferer-KMU in der metallverarbeitenden Brache?

Wir haben unseren Umsatz in den letzten zwölf Jahren verdreifacht. Das lag auch daran, dass wir konsequent Öffentlichkeitsarbeit gemacht haben, auch mit dem SMM. Gerade Unternehmen, die eine Wachstumsstrategie haben, müssen die Tools, die am Markt vorhanden sind, nutzen und in sie investieren. Wir sind als Unternehmen in ständiger Veränderung. Wir bekommen neue Maschinen, verfügen über neue Technologien, und das muss nach aussen kommuniziert werden. Werbung und Positionierung im Markt ist aus meiner Sicht entscheidend. Unsere Webpage und unsere Fachbeiträge müssen unsere Aktivitäten widerspiegeln. Es dauert manchmal ein, zwei Jahre, bis sich etwas ergibt. Das Gesamtkonzept muss passen, das gehen wir entsprechend aktiv an. Ich denke, das ist einer der Gründe, dass es bei uns sehr gut läuft. Aber eins darf man nicht vergessen: Unsere Mitarbeiter, deren technologische Kompetenz und die Kundenzufriedenheit mit unseren Fertigungsprodukten sind die Grundpfeiler unseres langfristigen Erfolgs. SMM

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