Interview: Design Thinking bei GF Zellen von «Design Thinkern» entwickeln

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Lea Im Obersteg befasst sich seit 2018 mit dem Thema Design Thinking bei Georg Fischer (GF). Im SMM-Exklusiventerview erzählt sie von den wichtigsten Learnings und Herausforderungen bei der Etablierung dieser agilen Innovationsmethode und welche Tipps sie für KMUs hat.

SMM: Frau Im Obersteg, was ist Ihre Funktion bei GF Piping Systems?

Lea Im Obersteg: Gestartet habe ich 2018 als sogenannter Design Thinking Champion bei der Georg Fischer AG (GF). Seit 2020 bin ich Head of Global Design Thinking bei GF Piping Systems, eine der drei Divisionen von GF, und in dieser Funktion verantwortlich für Innovationsprojekte, welche wir mit der Design-Thinking-Methode voranbringen.

Was ist die wichtigste Fähigkeit, die Sie in Ihrer Funktion unbedingt brauchen?

L. Im Obersteg: Ich muss die Fähigkeit haben, die richtigen Menschen zusammenzubringen und sie darin zu unterstützen, eine Vision zu entwickeln. Weiter muss ich zusammen mit dem Projektteam die Visionen in Handlungsoptionen und Prototypen überführen können. Visionen alleine genügen nicht.

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Was fasziniert Sie an Ihrer Arbeit?

L. Im Obersteg: Sehr spannend finde, ich sowohl an strategischen Fragestellungen arbeiten zu können als auch mit Menschen aus verschiedenen Unternehmensbereichen an Projekten zu arbeiten.

Wie hat sich Ihre Funktion im Laufe der Zeit entwickelt?

L. Im Obersteg: Zu Beginn meiner Arbeit musste ich erst einmal die Awareness für Design Thinking, d. h. für die Themen Kundenzentrierung und iteratives Vorgehen, in der Organisation entwickeln. Dazu organisierten wir globale Trainings und Coachings im ganzen Unternehmen. Dies haben wir mit der Zeit weiterentwickelt und leiten heute konkrete Innovationsprojekte mit den Businessunits und anderen Organisationseinheiten zusammen.

Wann macht es Sinn, den Design-Thinking-Ansatz anzuwenden?

L. Im Obersteg: « Die Methode hilft, hierarchie­unabhängig Personen mit einzubeziehen und die Komplexität zu managen und zu strukturieren. So werden die entwickelten Lösungsansätze darauf überprüft, ob sie zur Strategie, zum Markt und zum Kundenbedürfnis passen.

Können Sie unseren Lesern ein Beispiel aus Ihrem Berufsalltag geben?

L. Im Obersteg: Bei GF Piping Systems hat sich basierend auf Feedback aus dem europäischen Markt herausgestellt, dass wir uns dem Thema Kreislaufwirtschaft (Circular Economy) vertieft widmen müssen. Konkret heisst das, wie kann GF Piping Systems als Produzent in der Gebäudetechnik einen Mehrwert zu diesem Thema leisten? An dieser Fragestellung sieht man, wie komplex das Thema ist. Hier entfaltet die Design-Thinking-Methode ihr ganzes Potenzial, weil durch das iterative Vorgehen die grosse Komplexität reduziert wird und so Lösungen erarbeitet werden können.

Wie sind Sie hierbei konkret vorgegangen?

L. Im Obersteg: Wir hatten realisiert, dass es nicht genügt, die Mitarbeitenden in den Businessunits in ein oder zwei Tagen zu trainieren und zu hoffen, dass sie danach eigenständig die Herangehensweise in ihr Alltagsgeschäft einbetten werden. Wenn man Design Thinking wirklich ernsthaft im Unternehmen betreiben will, braucht es spezielle Projektteams, welche die Herangehensweise als ein integratives Element nutzen. So stelle ich jetzt jeweils ein dediziertes Team für jedes Projekt zusammen.

Was genau bedeutet in diesem Zusammenhang ein dediziertes Team?

L. Im Obersteg: Design Thinking sucht die Balance zwischen Kundenwunsch (Desirability), Rentabilität (Viability) und Realisierbarkeit (Feasibility), und daran orientieren wir uns. Um diese Balance zu finden, stellen wir temporäre Teams aus den einzelnen Abteilungen zusammen. Das können Personen aus der entsprechenden Businessunit, aus dem Verkauf, Product Management oder aus der R&D sein.

Aus dem Markt kam das Bedürfnis, dass wir zum Thema Circle Economy etwas anbieten sollten. Um hierzu etwas zu entwickeln, brauchten wir Ressourcen aus dem Bereich Building Technology. So haben Martin Tröndle als Produktmanager Innovation Building Technology und ich die Leitung des Projektes übernommen. Zudem konnten wir aus dem Team Sustai­nability Business Development und von meinem Team weitere Personen dazunehmen. Dieses Kernteam haben wir dann je nach Thema mit Experten aus verschiedenen Abteilungen ergänzt.

Gibt es auch Widerstände aus der Organisation, wenn Sie auf deren Mitarbeit zählen?

L. Im Obersteg: In einer hierarchischen Organisation ist es wichtig, dass man einen «Sponsor» hat. Bei GF Piping Systems ist das unser Divisions-CEO oder ein Business-Unit-Leiter. Zudem halten wir uns an die magische Formel «wollen, können, dürfen». Das heisst, wir nehmen nur Personen ins Team, die an einem Innovationsprojekt mitmachen wollen. Zudem stellen wir sicher, dass sie auch die benötigten Fähigkeiten haben (können). Hier kann es auch sinnvoll sein, auf externe Personen zuzugehen. Und schliesslich muss der Vorgesetzte gewillt sein, eine Person aus seiner Organisation dafür freizustellen (dürfen). Nur so können die Projekte gut koordiniert und strukturiert werden, damit sie zu einem erfolgreichen Ergebnis führen.

Als das Team stand, wie ging es dann weiter?

L. Im Obersteg: Wir starten mit einer 6-monatigen Explorationphase. Hier haben wir ein zweistufiges Vorgehen. Zuerst machen wir einen ausgiebigen Desk Research und schauen, wo der Benchmark im jeweiligen Marktsegment liegt. Dabei lernt man viel darüber, was es bereits an Dienstleistungen und Produkten auf dem Markt gibt, was wir als Organisation an Produkten und Dienstleistungen anbieten und was wir bereits ausprobiert haben. Wenn man die Methode ernsthaft anwenden will, dann ist sie nicht von der Idee eines Einzelnen getrieben, sondern von einer fundierten Kunden- und Marktanalyse, aufgrund der neue Ideen entwickelt werden.

Nach dem Desk Research führten wir strukturierte Interviews und Besuche bei den Stakeholdern (Kunden, interne und externe Partner) durch. Dazu erarbeiten wir eine Stakeholder-Map. Die verschafft uns einen Überblick über die relevanten Parteien, wie sie miteinander vernetzt sind und wo Entscheidungen getroffen werden. Bei unserem Circular-Economy-Projekt waren das z. B. Planer, regulatorische Parteien, Distributoren, Zulieferer, Generalunternehmen oder Investoren. Aufgrund dieser Analyse besprechen wir mit den internen Abteilungen, z. B. dem Verkauf, mögliche Interviewpartner. Wir machen aber auch Kontaktaufnahmen mit «Cold Calls» mit potenziellen Kunden und Partnern, falls noch keine Beziehungen etabliert sind.

Es haben sich nun drei Themen herauskristallisiert, die wir ins Business integrieren wollen, und zwei weitere, welche nochmals eine Explorationsschlaufe benötigen. Beispielsweise werden wir unseren Eco-Zertifizierungsprozess vereinheitlichen oder unsere Kunden mit Berechnungen zu CO₂ und Energieeinsparungen unterstützen. Zu den Themen «end of life» für Rohrleitungssysteme und «Water as a Service» entwickeln wir die ersten Piloten.

Welchen Mehrwert versprechen Sie sich von den Cold Calls?

L. Im Obersteg: Wir haben gelernt, dass Cold Calls mit potenziellen Partnern sehr wichtig sind, weil dadurch neue Partnerschaften und Kundenbeziehungen entstehen können. So ist jede Interaktion im Innovationskontext immer auch ein Sales-​Pitch resp. eine Möglichkeit zur Lead Gene­ration, da hier Beziehungen und Vertrauen geschaffen werden

Wie wertet ihr die Interviews aus?

L. Im Obersteg: Nicht jedes interessante Interview bringt auch relevante Informationen für das Projekt. Es ist wichtig, die nützlichen Inhalte herauszufiltern. Hier gehen wir iterativ vor, um so an die besten Ideen zu kommen. Wichtig dabei ist eine Ergebnisoffenheit.

Das Team entscheidet sich dann für die Ideen, bei denen man den grössten Nutzen sieht, z. B. weil sie ein Kundenbedürfnis befriedigt, ein technisches Problem löst oder eine Marktlücke schliesst. In einer weiteren iterativen Runde entwickelt man Pilot-Projekte oder Prototypen.

Wer entscheidet, welche Ideen von der Organisation übernommen werden sollen?

L. Im Obersteg: Bei GF haben wir dafür ein Steering Committee. Aber im Projekt-Team wird ein Vorentscheid gefällt und für die Entscheidungsträger aufbereitet.

Wie zeigt ihr den Entscheidungsträgern das Potenzial einer Idee auf?

L. Im Obersteg: Das ist eine der grossen Herausforderungen. Denn es gibt nur beschränkt KPIs (Key Performance Indicators) für Innovationen. Daher ist es wichtig, dass man qualitativ gute Informationen hat wie zum Beispiel inhaltlich fundierte Interviews mit Kunden und anderen Partnern oder Marktdaten, welche auf künftige Trends hinweisen.

Wie messt ihr den Erfolg der Projekte?

L. Im Obersteg: Auch bei diesem Thema haben wir viel gelernt, da, wie bereits erwähnt, keine gängigen KPIs greifen. Während des Design-Thinking-Prozesses muss man immer wieder über den Tellerrand hinausschauen. Wie soll man das in KPIs abbilden? Am Beispiel unseres Circular-Economy-Projekts sieht das wie folgt aus: Der Business Impact ist, dass wir durch die implementierte Zertifizierung Projekte gewinnen können. Durch die Möglichkeit der CO₂-Berechnung für unsere Produkte können wir neue Leads generieren und haben einen Vorteil gegenüber unserer Konkurrenz. Wir generieren einen Mehrwert für unsere Kunden und die Gesellschaft. Um das in Zahlen abzubilden, müssen wir eng mit dem Steering Committee zusätzliche KPIs erarbeiten.

Wie fliessen die neuen Ideen dann in die Organisation zurück?

L. Im Obersteg: Das ist ein wichtiges Thema. Denn es kann sein, dass eine Idee derart transformativ ist, dass die bestehenden Strukturen damit überfordert wären. Dann ist es besser, den Aufbau einer neuen Organisation anzustossen.

Welche Empfehlungen geben Sie KMUs, die mit der Design-Thinking-Methode arbeiten möchten?

L. Im Obersteg: Man sollte sich nicht scheuen, bei externen Experten und Stellen Unterstützung zu holen. Von Innosuisse gibt es z. B. den NTN Innovation Booster. Dann sollte man klein anfangen, d. h. mit einem kleinen Team für ein Projekt. Zum Beispiel einen Fertigungsprozess neu denken oder ein Serviceangebot neu entwickeln. Wichtig ist, dass die Teammitglieder die Zeit und Motivation für ein Projekt haben. Bei GF haben wir versucht, eine globale Awareness für die Methode zu schaffen und zu entwickeln. Rückblickend muss ich gestehen, dass es sinnvoller gewesen wäre, kleine Zellen von «Design Thinkern» zu entwickeln, welche früh die Methode in ihre tägliche Arbeit einbinden können.

Dann verändert sich die Innovationskultur von innen heraus?

L. Im Obersteg: Ja genau, über die Zeit hinweg ergibt sich ein Schneeballeffekt. Alle, die mit uns zusammengearbeitet haben, tragen ihr Wissen und Mindset wieder in die Organisation hinein. Dieser Transformationsprozess braucht aber Zeit.

Customer Centricity und iteratives Vorgehen sind die neuen Schlagworte. Ist das nicht alter Wein in neuen Schläuchen?

L. Im Obersteg: Ich glaube, dass sich die Unternehmen schon immer an den Kunden- und Marktbedürfnissen ausgerichtet haben, sonst gäbe es zum Beispiel GF nicht schon seit mehr als 200 Jahren. Ich bin aber sicher, dass durch die Digitalisierung eine Dynamik entstanden ist, durch die es immer wichtiger wird, Kundenbedürfnisse schnell zu antizipieren. Als Beispiel sehen wir das Thema Nachhaltigkeit. Das war vor zwei Jahren noch nicht so prominent auf der Agenda. Das bedeutet aber nicht, dass immer eine agile Methode angewendet werden soll. Wenn klare Prozesse definiert sind, die sich bewährt haben, braucht es keine agile Methode. Aber für gewisse Themen ist es wichtig, dass man den Blickwinkel öffnet und mit anderen Personen zusammenarbeitet. Mittelfristig wird das ein zusätzliches Operating Model sein.

Es steht vielleicht eine Rezession bevor. Inwieweit wird sich das auf Ihre Arbeit und diesen Veränderungsprozess auswirken?

L. Im Obersteg: Ich denke, es kommt darauf an, wo der strategische Fokus liegt. In der Management-Theorie heisst es, man soll gerade in einer Krise in Innovation investieren. Alleine in der Schweiz haben wir momentan 97 offene Stellen. Wie sich das wirtschaftliche Umfeld auch immer entwickelt, es bleibt wichtig, den Blick nach vorne zu richten, denn die Konkurrenz ist gross. SMM

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