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SMM-Exklusiv-Interview: Emanuel Probst, CEO der Jura Elektroapparate AG Emanuel Probst: «Frisch gemahlen, nicht gekapselt»

Redakteur: Matthias Böhm

Im SMM-Interview erklärt Emanuel Probst, seit 1991 CEO der Jura Elektroapparate AG, warum er mit Roger Federer zusammenarbeitet und wie es zu einem der besten Schweizer Werbeslogans kam. Darüber hinaus sagt er, warum Fokussierung, Innovation und Leidenschaft matchentscheidend für den Erfolg von Jura waren und sind und weshalb jeder Manager «The Art of War» gelesen haben sollte, was sportlicher und wirtschaftlicher Erfolg gemeinsam haben und warum Swiss made für Jura nicht mehr den hohen Stellenwert hat wie noch vor 20 Jahren.

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«Wir haben Jura im Kaffeemaschinenbereich zu einem Global Brand entwickelt. Deshalb ist es uns möglich, auf das Schweizerkreuz zu verzichten.» Emanuel Probst, CEO Jura
«Wir haben Jura im Kaffeemaschinenbereich zu einem Global Brand entwickelt. Deshalb ist es uns möglich, auf das Schweizerkreuz zu verzichten.» Emanuel Probst, CEO Jura
(Bild: Thomas Entzeroth)

SMM: Herr Probst, was war massgeblich entscheidend für die Erfolgsgeschichte der Jura?

Emanuel Probst: Während meiner 28 Jahre bei Jura haben wir vieles verändert. Ich stellte mir immer wieder die Frage, was die wichtigsten Faktoren sind, die zum Erfolg führen können. Unabhängig vom Unternehmen und Produkt. Dabei bin ich zur Erkenntnis gekommen: sportlicher und unternehmerischer Erfolg haben Gemeinsamkeiten. Nehmen wir als Beispiel Roger Federer, der eine sehr erfolgreiche Karriere als Tennisspieler hat und gerade wieder im Wimbledon-Final-Einzug ein hochkarätiges Endspiel gegen Djokovic abgeliefert hat.

Und welche Gemeinsamkeiten sehen Sie?

E. Probst: Es gibt drei Dinge, die entscheidend sind: Fokus, Innovation und Passion. Unser Fokus sind vollautomatische Kaffee­maschinen für perfekten Kaffeegenuss. Das ist das Einzige, wofür wir Produktentwicklung betreiben, sonst nichts. Das war früher anders. Wir waren nicht fokussiert und boten ein breites Sortiment an Haushaltgeräten aller Art an. Wir haben uns daraufhin auf Kaffeemaschinen spezialisiert, das war ein Prozess, der für unsere Erfolgsgeschichte sehr wichtig war.

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Wie schwierig ist es, etwas zu vereinfachen?

E. Probst: Unser Markenbotschafter Roger Federer sagte in diesem Zusammenhang: «Um besser zu werden, muss man sein Spiel permanent vereinfachen.» Das hört sich einfach an, ist aber enorm schwierig. Es ist viel leichter, etwas kompliziert zu machen. Im Idealfall kann heute jeder unserer Mitarbeiter in einem Satz sagen, was Jura macht: Jura macht qualitativ hochstehende Kaffeevollautomaten.

Auf der anderen Seite sind Ihre Automaten relativ komplex.

E. Probst: Die Einfachheit der Jura-Kaffeeautomaten liegt in ihrer Bedienung. Ich vergleiche so etwas gerne mit der Automobilindustrie und in diesem Fall mit dem Ford Mustang. Der Ur-Mustang basierte auf einer sehr einfachen Technik, auf Basis des Ford Falcon. Der Ur-Mustang war ein Wahnsinnserfolg. Ein geniales Fahrzeug und sehr einfach konzipiert. Auf uns übertragen heisst das, dass wir vereinfachen, dabei aber in die Tiefe gehen. Wir verbessern uns dort, wo andere gar kein Verbesserungspotenzial erkennen. Wer breiter agiert, muss seine Engineering-​Leistung auf mehrere Bereiche verteilen. Wir fokussieren unser Engineering auf die Entwicklung der Kaffeeautomaten. Unsere Konzentration auf das Wesentliche ist ein enormer Wettbewerbsvorteil für uns.

Was bedeutet Ressourcenkonzentration in diesem Fall?

E. Probst: Die Knappheit der Mittel schärft die Sinne. Die Mittel sind immer knapp. Dann geht es nahezu immer um Ressourcenzuteilung. Als ich 1991 anfing, produzierten wir Bügeleisen, Luftbefeuchter, Toaster und machten 60 Millionen Umsatz. 90 % unserer Produkte blieben in der Schweiz, 10 % exportierten wir. Heute machen wir mit einer Produktkategorie 500 Millionen Umsatz, davon stammen acht Prozent aus der Schweiz, der Grossteil aus den internationalen Märkten. Das wäre alles nicht möglich gewesen, wenn wir unsere Ressourcen nicht zu 100 Prozent auf unsere Automaten konzentriert hätten.

Dann war Ihre Strategie, sich zu fokussieren, absolut erfolgreich?

E. Probst: Unsere Strategie ist im Nachhinein betrachtet super gewesen. Aber im Nachhinein, wenn es gut lief, ist es immer leicht zu sagen, wir haben alles richtig gemacht. Wenn ich ehrlich bin, waren es Annahmen, die wir gemacht haben. Wir wussten damals nicht, ob es klappen würde. Wir hatten gewisse Grundsätze auch Strategierichtlinien, die wir beachtet haben. Hier möchte ich übrigens ein ganz wichtiges Strategiebuch «The Art of War» des chinesischen Militärstrategen und Philosophen Sunzi erwähnen. Aus meiner Sicht ist dieses Buch eine Pflichtlektüre für Manager, wenn es um Strategieentwicklung geht. Ähnlich wie Machiavelli, wenn es ums Powerplay geht.

Ihre Maschinen sind komplexe Systeme, die verschleissen, welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang der Service?

E. Probst: Während des Verkaufsprozesses im Laden ist noch alles wunderbar: Der Verkäufer freut sich, weil er die Maschine verkauft hat, der Kunde freut sich, weil er eine neue Maschine hat. Aber mit der ersten Inbetriebnahme beginnt das Leben. Es kommt die erste Aufforderung zur Reinigung, wie einfach ist das zu bewerkstelligen usw. Aber im Leben einer solchen Maschine kann das Mahlwerk oder ein Ventil kaputt gehen, alles kann passieren. Dann muss die Maschine in den Service. Jetzt ist entscheidend, wie wir mit dem Problem des Kunden und dem Kunden selbst umgehen. Nur wenn wir das richtig gut machen, wird sich der Kunde sagen: «Klasse Maschine, ausgezeichneter Service, tolle Leute, ich werde wieder eine Jura-Maschine kaufen.» Deshalb müssen wir den Service absolut top machen.

Und wie sieht es mit Innovationen in Ihrem Geschäftsumfeld aus?

E. Probst: Bezüglich unserer Marktpositionierung sind Produktentwicklung/Innovation, Verkaufspunktstrategie, Servicestrategie und Markenführung matchentscheidend. Zum Thema Innovation wieder eine kurze Story aus der Welt des Tennis: Jimmy Arias, hervorragender Sandplatzspieler, wurde gefragt, wieso Roger Federer der Grösste aller Zeiten ist. Jimmy Arias antwortete, er retourniere die Bälle extrem früh, damit nehme er seinen Gegnern Zeit weg. Das ist genau das, was wir mit unseren Innovationen erreichen müssen: schneller als die Konkurrenz sein, nur dann bleiben wir an der Spitze.

Wie gross ist Ihr Entwicklungsteam und welche Rolle spielt die Spezialisierung?

E. Probst: Hier vor Ort beschäftigen sich 53 Fachspezialisten in unserer Konstruktions- und Entwicklungsabteilung ausschliesslich mit der Optimierung unserer Kaffeemaschinen bzw. Neuentwicklungen.

Um Innovationen zu entwickeln, spielt Kreativität eine wichtige Rolle, wie sehen Sie diesen Aspekt?

E. Probst: Man muss neugierig sein, um Neues zu erreichen. Welchen «Streich» können wir heute anstellen, welche Idee haben wir heute. Aber: Kreativität ist jemandem nicht grundsätzlich gegeben. Bei der Entwicklung der Kreativität spielt Erfahrung eine nicht zu unterschätzende Rolle. Da bin ich wieder bei Roger Federer, er kann immer wieder neue Schläge entwickeln, weil er sich zu 100 Prozent auf das Tennis konzentriert. Er könnte auch ein ausgezeichneter Golfspieler, Zehnkämpfer oder Fussballer sein, aber er spielt nur Tennis, und das in Perfektion. Er ist kompromisslos und radikal fokussiert, deshalb ist er so erfolgreich.

Nach der Innovation kommt die Vermarktung, das ist sicher nicht einfach, wenn man weltweit agiert?

E. Probst: Innovieren und produzieren ist das eine, vermarkten das andere. Deshalb sind wir mit 5000 Verkaufspunkten in 50 Ländern und zu einem grossen Teil mit unserem eigenen Auftritt international präsent. Die Präsenz unserer Marke ist enorm wichtig, um erfolgreich zu sein. Deshalb ist ein klares Markenstatement wichtig. Apple hat eine klare Aussage. Ich sage unseren Leuten, wir müssen das genau so wie Apple machen. Die Marke Jura muss sich im Bereich der «Top of Minds» positionieren.

Handhebel-Maschine oder Vollautomat, was ist Ihre persönliche Vorliebe?

E. Probst: Da passt wieder ein Autovergleich: Wenn Sie den alten Aston Martin DB4 Vantage – sozusagen die Handhebelmaschine unter den Sportwagen – fahren können, dann entspricht das einem Gesamtkunstwerk, wenn Sie ihn nicht fahren können, wird Ihnen schlecht. So ist das mit dem Kaffee aus den Handhebelmaschinen, die muss ein Künstler bedienen, um herausragenden Kaffee zu pressen. Der neue Aston Martin DB11 ist technologisches Meisterwerk der Moderne mit vollautomatischem Getriebe, ESP, Schlupfregelung usw. Ein solches Auto kann jeder nahezu bis zum Limit fahren. Die Technologie unterstützt den Fahrer. Unsere Kaffeemaschinen sind der Aston Martin DB11 unter den Kaffeemaschinen. Und genau das ist unsere Philosophie, wir entwickeln Kaffee­maschinen, die – egal wer sie bedient – per Knopfdruck immer hervorragenden Kaffee zubereiten.

Sie sprachen im Vorfeld das Thema Design an, welche Rolle spielt das bei Ihnen?

E. Probst: Wir wollen ein klares Design, das das deutschsprachige Europa verkörpert. Das lateinische Design ist auch schön, aber es nicht unsere Designsprache. Unser Design ist klar, strikt, mit wenigen Linien, aber grosser Präzision und mit präzisen Fugen konzipiert. Wenn am Design etwas nicht stimmt, dann haben wir ein grosses Problem. Bester Kaffeegenuss, einfache Bedienerführung, klares Design, das ist unsere DNA.

Apropos Swiss made, das Thema unserer Jahreshauptausgabe, wo werden Ihre Maschinen produziert?

E. Probst: Früher hatten wir vieles zugekauft, das machen wir heute alles mit unserem Produktionspartner Eugster/Frismag. Wir verstehen uns als ein Ganzes, auch wenn wir als Firmen unabhängig voneinander sind. Eugster/Frismag ist unser strategischer Partner. Eugster/Frismag produziert an mehreren Schweizer Standorten, in Portugal und in Shenzhen (China). Von den Komponenten bis zur Montage sind unsere Entwicklungsteams eng miteinander verknüpft. Das beinhaltet auch die Zusammenarbeit zwischen den Produktionsteams von Eugster/Frismag und unseren Entwicklungsteams, die bei der Weiterentwicklung unserer Kaffee­automaten hervorragend zusammenarbeiten.

Wenn die Maschinen in Portugal produziert werden, bekommen Sie kein Swiss-made-Label mehr.

E. Probst: Das ist so. Bei den in der Schweiz produzierten Maschinenserien im Top-Segment haben wir das Swiss-made-​Label aktuell noch auf der Front. Bei den in Portugal produzierten Maschinen ist das nicht der Fall. Das ist aus meiner Sicht verwirrend und deshalb werden wir kein Schweizerkreuz mehr auf unsere Jura-​Maschinen machen.

Vor wenigen Jahren sagte Sie aber noch, dass das Swiss-made-Label einen Mehrwert generiert.

E. Probst: Als ich kürzlich mit dem Europachef einer renommierten Markenagentur diskutierte, fragte er mich: «Wieso haben Sie das Schweizerkreuz auf Ihren Maschinen?» Ich antwortete, dass das einen Mehrwert generiere. Dann fragte er zurück: «Hat Mercedes oder BMW eine Deutschlandflagge drauf?» Und beantwortete seine Frage direkt: «Nein, weil sie es nicht nötig haben, sie sind ein Global Brand.» Wir haben Jura im Kaffeemaschinenbereich ebenfalls zu einem Global Brand entwickelt. Deshalb ist es uns möglich, das Schweizerkreuz wegzulassen.

Inwiefern spielt Markenführung eine bedeutende Rolle für Sie?

E. Probst: Hervorragende Markenpositionierung und -führung ist das vierte Element des Erfolgs. Jura ist die Rolex oder der Mercedes unter den Kaffeemaschinen. Das Vertrauen der Kunden in unsere Marke ist extrem wichtig. Jura steht für Qualität und hochwertige Maschinen. Das haben wir uns über die Jahre aufgebaut. Wir haben ein hervorragendes Image. Möglicherweise hat uns unser Swiss-made-Label in der Vergangenheit dabei geholfen. Aber heute steht Jura als Qualitätslabel im Vordergrund, nicht mehr Swiss made, das ist für uns entscheidend.

Warum setzen Sie auf Roger Federer als Markenbotschafter?

E. Probst: Wir arbeiten seit 13 Jahren mit ihm zusammen und teilen gemeinsame Werte wie die Schweizer Herkunft, Präzision, Eleganz, Leistung und die Passion für Exzellenz. Roger Federer ist eine der vertrauenswürdigsten Personen weltweit. Und wenn Roger Federer sagt, Jura-Maschinen sind gut, dann hat das enorm viel Gewicht für uns als weltweit agierendes Unternehmen.

Nun werden die Komponenten Ihrer Kaffeemaschinen in der Schweiz, Portugal, China und Malaysia hergestellt. Welche Rolle spielt der Standort Schweiz für Sie?

E. Probst: Der Produktionsstandort Schweiz spielt für die Technologieentwicklung eine ganz wichtige Rolle. Wir arbeiten seit 30 Jahren mit Eugster/Frismag zusammen. Ohne den Produktionsstandort Schweiz könnte E/F nicht am Standort Portugal oder am Standort China erfolgreich sein. Und ohne Portugal und China könnte E/F nicht weiterhin erfolgreich in der Schweiz herstellen. Grundentwicklungen und Weiterentwicklungen anspruchsvoller neuer Komponenten und Produkte werden zuerst in der Schweiz realisiert. Und ganz wichtig: ohne unseren Schweizer Produktionsstandort ist es schwierig, einen Schweizer Entwicklungsstandort zu haben.

Was ist wichtiger, Geld verdienen oder mit Leidenschaft bei der Sache zu sein?

E. Probst: Passion und Leidenschaft entwickeln für das, was man tut, ist enorm wichtig, ohne das … vergessen Sie es. Nur etwas machen, weil man Geld verdienen will, das funktioniert nicht. Federer spielt leidenschaftlich gern Tennis. Fokus, Innovation, Passion, diese drei Dinge sind entscheidend, dass man langfristig Erfolg hat, dann hat man auch eine grosse Chance, dass man Geld verdient. Geld verdienen darf nie das Ziel sein, es ist das Ergebnis.

Stichwort Nespresso: dachten Sie, dass es schwieriger würde für Jura, als Nespresso auf den Markt kam?

E. Probst: Es hört sich paradox an, aber es ist gut, wenn es schwieriger wird am Markt. Denn Sie werden nur gut, wenn Sie harte Konkurrenz haben. Das ist wie im Tennis. Roger Federer wäre nie so gut geworden, wenn er nicht Nadal oder Djokovic als Konkurrenten gehabt hätte. Für uns ist starke Konkurrenz deshalb überlebenswichtig. Nespresso hat uns gefordert, noch besser zu werden. Entscheidend ist: man muss sich dem Wettbewerb stellen. Auf der anderen Seite ist durch Nespresso der Markt für hervorragenden Kaffee weltweit gewachsen, das hat uns ebenfalls geholfen in der Internationalisierung von perfekten Kaffeespezialitäten. Nespresso hat das weltweite Bedürfnis nach qualitativ gutem Kaffee vorangetrieben, dafür bin ich ihnen sogar dankbar.

Letzte Frage, Ihr Werbeslogan, «Frisch gemahlen, nicht gekapselt», wie ist er entstanden?

E. Probst: Der ist fast zufällig entstanden, bei unserem zweiten Werbespot angelehnt an eine James-Bond-Szene, die wir mit Roger Federer drehten. Roger geht an die Bar und wünscht seinen Kaffee «frisch gemahlen, nicht gekapselt». Das ist exakt, was unsere Vollautomaten machen und die Headline hat eingeschlagen wie eine Bombe. SMM

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