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Auf in die Zukunft Strategie – mittels Planung schneller zum Erfolg

Autor / Redakteur: Pascal von Gunten / Silvano Böni

In den 80er-, 90er- und 2000er-Jahren konnten die Unternehmen davon ausgehen, dass die kommenden fünf Jahre einigermassen den vergangenen fünf Jahren entsprechen werden. Dies dürfte mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit vorbei sein. Da aber die meisten Unternehmen kaum die Möglichkeit haben, den technologischen Fortschritt, die Mitbewerber oder die künftigen Fachkräfte massgeblich zu beeinflussen, nimmt die Strategie einen überaus wichtigen Stellenwert ein.

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Eine Strategie beginnt sinnvollerweise mit der Leit­idee, welche sich aus der Vision (wohin gehen wir) und der Mission (was tun wir) zusammensetzt.
Eine Strategie beginnt sinnvollerweise mit der Leit­idee, welche sich aus der Vision (wohin gehen wir) und der Mission (was tun wir) zusammensetzt.
(Bild: frender / von Gunten)

Im Aufbau ähneln sich die Strategien der KMU sehr. Dies rührt daher, dass sich eine gewisse inhaltliche Grundlogik über die Jahre bewährt hat und somit in einer Vielzahl von Fachbüchern wiedergegeben wird. Der Strategieaufbau und die Vorgehensweise sind somit nichts Neues und für jedermann umsetzbar. Die Einsicht zur Notwendigkeit einer Strategie sowie die effektive Umsetzung kann die Literatur jedoch nicht abnehmen. Eine Strategie beginnt sinnvollerweise mit der Leit­idee, welche sich aus der Vision (wohin gehen wir) und der Mission (was tun wir) zusammensetzt. Sie zeigt weiter auf, welche Nutzenpotenziale wir im Sinne des Kunden angehen wollen. Nutzenpotenziale sind Umstände und Gegebenheiten im Markt, Umfeld oder Unternehmen selbst, welche gewinnbringend eingesetzt werden können. Solche Potenziale beziehen sich nicht nur auf unsere Produkte und Dienstleistungen, sondern umfassen auch Themen wie Einkauf, Personal, Finanzen, Informatik, strategische Partnerschaften, Verkauf, Marketing, Know-how, Digitalisierung usw. Im Strategiedokument werden auch die strategischen Erfolgspositionen (oder USP) definiert. Welche absoluten Stärken, welche Alleinstellungsmerkmale müssen zur Erschliessung der Nutzenpotenziale auf- und ausgebaut werden? Darüber hinaus geht es darum, welche Markt- und Leistungsprioritäten man setzen will. Welche Leistungen will man neu aufbauen, fördern, auf heutigem Niveau halten und welche allenfalls auch abbauen? Welche geografische Ausdehnung wird angestrebt und wie wird sie priorisiert? Welche Marktsegmente werden erschlossen und aus welchen zieht man sich allenfalls zurück? Genauso wichtig wie die konkrete und verbindliche Beantwortung solcher Fragen ist aber auch das Wissen, warum man sich für diesen oder jenen Weg entscheidet. Mit dieser stetigen Hinterfragung wird sichergestellt, dass die Ausrichtung wohl durchdacht und validiert ist. Zum Abschluss folgen die funktionalen Grundsätze. Sie mögen allenfalls nicht direkt zur Kernstrategie gehören, setzen jedoch die Leitplanken für sämtliche im Unternehmen tätigen Mitarbeiter und vorhandenen Funktionen. Sie definieren die Grenzen, an die es sich zu halten gilt. So zum Beispiel in der Führung, Organisation und der Produktion, aber auch im Verkauf, Marketing oder Personal.

Warum eine Strategie benötigt wird

In der heutigen schnelllebigen und marktum­kämpften Zeit bewährt es sich immer wieder, genügend Ressourcen in die Erarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen zu investieren. Die heutige Welt ist aus­serordentlich wettbewerbsintensiv und es war noch nie so wichtig, sich von den Mitbewerbern abzuheben. Dabei dreht sich die Frage ganz konkret um die Differenzierung. «Anders sein» scheint für unsere KMU-Welt eine vielversprechende und meist finanzierbare Strategie zu sein. Es lohnt sich, dabei nicht nur ans Produkt oder die Dienstleistung zu denken. So kann sich der Dachdecker auch übers Marketing und der Handelsbetrieb über einen andersartigen Direktverkauf abheben. Innovation entsteht nicht durch das Folgen im Mainstream. Randgebiete sind genauer unter die Lupe zu nehmen. Wenn es noch keinen Vorreiter und keine Exklusivität in der Branche gibt, ist dies vielleicht eine leicht greifbare Chance für ein Unternehmen. Es kann sein, dass der Strategieerstellungsprozess zu einer kompletten Neuausrichtung des Unternehmens führt. Viel grösser ist aber die Wahrscheinlichkeit, dass die Strategie dabei unterstützt, bereits vorhandene Ideen und Entwicklungsmöglichkeiten systematisch zu hinterfragen und den erfolgversprechendsten Weg zu definieren. Es wird somit nicht alles neu sein und manch einer stellt vielleicht sogar fest, dass er einen Grossteil davon schon gewusst, jedoch noch nie strukturiert zu Papier gebracht hat. Definitiv neu ist aber das nun schriftliche Vorliegen eines Planes zur Realisierung der Vision. Unstrukturiertes Weiterfahren analog der Vergangenheit mit mehr oder weniger zufälligen Erfolgschancen wird durch konkrete Planung abgelöst. Die Strategie positioniert das Unternehmen optimal, berücksichtigt Stärken, Schwächen, Ressourcen, Trends, aber auch Wachstums­potenziale und gibt die Richtung für die nächsten Jahre vor. Die Strategie dient nicht nur der Geschäftsleitung als Richtschnur, sondern zeigt auch den Mitarbeitern, ja indirekt auch den Kunden, eine klare Stossrichtung auf. Strategisches Denken ist auf allen Ebenen eines erfolgreichen Unternehmens zu einer Kerndisziplin geworden. Eine Strategie stellt einen zentralen Erfolgsfaktor zur Abhebung von der Konkurrenz und zur langfristigen Existenzsicherung dar. Daraus folgt, dass die Strategie für die Belegschaft kein hochgeheimes Dokument darstellen soll. Der Architekt lässt schliesslich seine Zeichnungen und somit seine Ideen auch nicht in der Schublade verschwinden und erwartet, dass das Haus planlos errichtet wird. Die Mitarbeiter sollen sehr wohl über den Inhalt der Strategie in Kenntnis gesetzt und dazu angehalten werden, unter Einhaltung der funktionalen Grundsätze alles Notwendige zu unternehmen, die Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Die Eintretenswahrscheinlichkeit der gesteckten Ziele erhöht sich dadurch massiv und die investierte Zeit in die Strategieerarbeitung wird durch eine effizientere und effektivere Zielerreichung mehr als kompensiert. Zu guter Letzt dient die Strategie als das Basisdokument für die Organisation und sämtliche weiteren Reglemente. Egal, ob nur das Organigramm überarbeitet, ein Personalreglement verfasst oder die Auswertungen aus dem Buchhaltungssystem neu aufgesetzt werden. Die Basis bildet immer die Strategie. Alles wird nach ihr ausgerichtet und so gestaltet, dass es die Ziel­erreichung optimal fördert. Die gesamte Unternehmensstruktur wird so zu einem Guss, einer Einheit, welche unbeirrbar in Richtung Vision voranschreitet.

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Was gilt es zu beachten?

Die Qualität der Strategie ist stark vom Wissen in Bezug auf Märkte, Mitbewerber, Technologien und Produkte abhängig. Wunschdenken, Hypothesen oder Alpha-Männchen-Getue haben mit der Strategieerarbeitung wenig zu tun. Die Entwicklung einer Strategie muss auf Fakten und Einsichten basieren. Von daher ist es wichtig, dass sie das Wissen in Form der richtigen Leute mit ins Boot holt. Gerade im Bereich der neuen Technologien und Digitalisierung benötigen Unternehmen digital denkende Menschen. Sie unterstützen dabei, neue Ideen zu generieren und Dinge mit anderen Augen zu sehen. Nur mit der alteingesessenen, seit bald Jahrzehnten treuen Mannschaft wird dies nur bedingt möglich sein. Das gesamte Unternehmen soll kompromisslos ins neue Zeitalter geführt werden. Dies bedingt auch, dass Vertreter aus sämtlichen Hierarchiestufen und sämtlichen Altersklassen miteinbezogen werden. Die Erarbeitung einer Strategie ist hierarchiefreier Raum. Bei der anschliessenden Umsetzung muss aber die Geschäftsleitung als Vorbild vorangehen. Es braucht Mut, Neues zu versuchen. Falls notwendig, kann man auch eine «neutrale» Aussensicht oder die Sicht des Kunden miteinbeziehen. Schliesslich soll das gesamte Unternehmen auf die zentralen heutigen und künftigen Kundenbedürfnisse ausgerichtet werden. Es macht sich bezahlt, auch gewagte Ideen zu entwickeln und auf ihre Umsetzbarkeit hin zu überprüfen. Solche Dinge sollte man nicht vorweg als Utopie abtun. Dazu zählen auch die zahlreichen Möglichkeiten, welche die bereits vorhandenen digitalen Ansätze bereithalten. Wie bereits erwähnt, gibt es zum Vorgehen bezüglich Strategieerstellung haufenweise weiterführende Literatur. Schwieriger wird es, die Erfahrungen, seien es Benchmarks, Best Practices oder das Wissen der Hidden Champions, mit einfliessen zu lassen. Das alleinige Erarbeiten im stillen Kämmerchen ist schon mal besser, als gar nichts zu unternehmen. Wer aber sein Kader, seine Mitarbeiter und Kunden vorweg berücksichtigt, erhöht damit die Erfolgschancen. Zudem erhöht die Mitarbeitereinbindung die dringend notwendige Umsetzungsbereitschaft und beugt Ängsten vor. Natürlich muss zum Schluss der Inhaber respektive der Verwaltungsrat des Unternehmens vollumfänglich hinter der Strategie stehen. Darum kommt es in KMU nicht selten vor, dass das Team, von der Aufnahme der Ausgangslage bis hin zur fertig erstellten Strategie, relativ klein gehalten wird. Umso wichtiger ist es aber, gemeinsam mit den Schlüsselleuten die Umsetzungsmassnahmen zu definieren. Dies erhöht die Akzeptanz und wird helfen, eine reibungsarme Realisierung zu fördern. Denn eines bleibt gewiss, die eigentliche Knochenarbeit beginnt erst mit der Umsetzung. SMM

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