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Dixi Polytool: Wettbewerbsfähig mit schlanken Strukturen Lean als fortlaufende Aufgabe

| Redakteur: Konrad Mücke

Über erfolgreiche Massnahmen, schlanke Prozesse und Strukturen zu verwirklichen, sowie Chancen, die sich aus der Digitalisierung, einem vergrösserten Produktportfolio und einer erweiterten Marktpräsenz ergeben, sprachen wir mit Marc Schuler, Geschäftsführer bei Dixi Polytool in Le Locle.

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(Bild: DixiPolytool)

SMM: Wie hat sich die vor wenigen Jahren abgeschlossene Umstrukturierung Ihres Unternehmens bewährt?

Marc Schuler: Es handelt sich nicht wirklich um eine Umstrukturierung, sondern um ein globales Lean-Projekt. Das heisst, jeden einzelnen Prozess neu zu hinterfragen. Angefangen hatten wir in der Produktion. Nun haben wir das Projekt auch über alle administrativen Prozesse ausgeweitet. Ab diesem Jahr werden wir auch unsere ausländischen Tochtergesellschaften auf Lean umstellen. Dort geht es aber, mit Ausnahme vom deutschen Standort, ausschliesslich um administrative Verkaufsprozesse. Die von Ihnen angesprochene Umstellung oder Umstrukturierung ist aus meiner Sicht niemals abgeschlossen. Ein Unternehmen, das auf Lean umstellt, beendet diesen Prozess nie. Eine besondere Eigenschaft von Lean ist, dass man anhaltend alles wieder neu in Frage stellt. Wir stellen jeden Tag erneut fest, dass Lean für uns das wichtigste Projekt ist, auf das wir uns jemals eingelassen haben. Wir haben mit ihm auf allen Ebenen die Produktivität massiv gesteigert. Wie wir heute organisiert sind, wird es auch viel einfacher sein, die ganze Digitalisierung durchzuführen. Einerseits haben wir die Prozesse klar ausgerichtet. Zum anderen können wir heute mit Indikatoren alle Geschäftsabläufe und -prozesse berechnen und belegen.

Wie gut haben sich Ihre Mitarbeitenden in die neuen Strukturen und Prozesse integriert?

M. Schuler: Wir müssen sagen, dass wir auf unser Personal extrem stolz sind. Solch einen Prozess durchzuführen, ist alles andere als selbstverständlich. Während der sechs bis neun ersten Monate besteht eine sehr grosse Unsicherheit hauptsächlich, weil man in dieser Phase die «zukünftige Firma» designt und plant. Dies ist zum Beispiel für das mittlere Management extrem beunruhigend. Häufig kann man den Betroffenen noch gar nicht genau sagen, wie Ihre zukünftige Funktion ausschauen wird. Vor allem werden diese Personen in diesem Prozess stark gefordert, aktiv zur Umstellung beizutragen. Es bestand deshalb ein grosses Bedürfnis zur Kommunikation und zum gegenseitigem Vertrauen. Generell können wir jedoch sagen, dass diese Umstellung in menschlicher Hinsicht ein grosser Erfolg war. Die Mitarbeiter haben wirklich mitgespielt und positive Inputs gegeben. Wir waren sicher auch glücklich, dass in diesem Zeitraum die Konjunktur positiv war und dass wir weiter stark investieren durften. Das war natürlich ein beruhigendes Element für die Mitarbeiter. Parallel dazu haben weit über hundert Firmen unser Projekt bei uns mitverfolgt. Für unsere Leute war auch das eine Bestätigung. Man konnte sich sagen: «Wenn sich so viele Leute bei uns dieses Projekt und dessen Ergebnisse anschauen, bedeutet das sicher, dass wir nicht alles falsch gemacht haben.» So etwas erweist sich auch als psychologisch wichtiger Aspekt. Den menschlichen Erfolg können wir auch daran messen, dass heute einzelne Arbeitsteams spontan selbst neue Verbesserungsprojekte verlangen und durchführen wollen. Sie sehen nicht nur den Vorteil für unser Unternehmen, sondern auch für das eigene Arbeitsumfeld und sich selbst.

Welche Vorteile haben sich aus den neuen Strukturen und Abläufen ergeben?

M. Schuler: Durch die verbesserte Organisation konnten wir auf allen Ebenen die Produktivität steigern. Parallel dazu haben wir alle Produktionsabläufe beschleunigt und verkürzt, was zu verkürzten Lieferfristen für Sonderwerkzeuge führte. Daraus ergaben sich zudem deutlich weniger Fehlmengen im Lager bei Standardprodukten. Global hat das Projekt stark beigetragen, die beiden Währungskrisen besser zu überwinden. Lean hat unsere internationale Wettbewerbsfähigkeit gestärkt. Die Polyvalenz und Polykompetenz unserer Mitarbeiter sowie auch deren Sicherheit, weiterhin einen zukunftssicheren Arbeitsplatz zu haben, wurden massiv verbessert.

Heute liegt jedoch für uns der wichtigste Punkt im Bereich der Firmenphilosophie: Für jedermann im Unternehmen ist heute klar, dass man konstant an Verbesserungen arbeitet und dass diese Verbesserungen nicht eine Kritik der Vergangenheit sind, sondern dass die Ist-Situation eine solide Basis zur Verbesserung darstellt.

Welchen Stellenwert messen Sie der Automatisierung von der Konstruktion bis zur Fertigung und Qualitätssicherung – Stichwort durchgängige Digitalisierung – beim Herstellen von Werkzeugen bei?

M. Schuler: Lean ist die notwendige Basis, bevor man die Digitalisierung anpackt. Zuerst muss man messen können. Unklare Messungen und Prozesse zu digitalisieren, ergibt nur eine unklare Digitalisierung! Heute sind wir diesbezüglich schon relativ weit und zahlreiche Projekte werden in diesem Bereich in den nächsten zwei Jahre angegangen und verwirklicht. Automatisierung ist für Dixi Polytool als totaler Swiss-made-Hersteller von grosser Bedeutung. Wir halten an unserem Label fest, ausschliesslich in der Schweiz zu produzieren. Dazu müssen wir aber unsere Produktivität konstant steigern, damit wir auch weiterhin über 95 Prozent unserer Produktion in der Schweiz beibehalten können. Wir glauben an diesen Standort und wollen ihn festigen.

Welche Bedeutung hat für Sie der globale Markt?

M. Schuler: Dixi Polytool ist ein Nischenhersteller, sowohl in den Produkten wie in der Anzahl an Märkten, die wir direkt bearbeiten. Wir fühlen uns diesbezüglich nicht direkt betroffen, überall auf den globalen Märkten präsent zu sein – auch wenn wir nun seit einigen Jahren eine viel aggressivere Expansionsstrategie verfolgen.

Welche Möglichkeiten sehen Sie für Dixi, über das spezifische Segment Mikrowerkzeuge hinaus im Markt aufzutreten?

M. Schuler: Mikrowerkzeuge sind die DNA von Dixi Polytool. Ein Grossteil unseres Images stützt sich darauf. Dies liegt natürlich in unserem historischen Standort begründet, dem neuenburgischen Jura, in dem die Uhrenindustrie, die Décolle­tage-Industrie und die Mikroindustrie zu Hause sind. Jedoch haben wir in den letzten Jahren unser Produktprogramm massiv ausgebaut und werden 2020 weiter massiv neue Produkte in unsere Vertriebskanäle einbringen. Dies betrifft ganz spezifisch Anwendungen in der Bearbeitung von Kunststoff, speziell Plexiglas, sowie in der Luftfahrtindustrie. In diesen zwei Segmenten, mit denen wir uns künftig auch in Nischen spezialisieren, ist der Anteil von Mikrowerkzeugen nur sehr klein. Aber persönlich gefällt es mir, wenn man uns als Benchmark für Mikrowerkzeuge betrachtet. Das beweist unsere herausragende Stärke in diesem Bereich.

Herr Schuler, vielen Dank für Ihre interessanten Ausführungen.

Das Interview führte unser Redaktor Konrad Mücke. SMM

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