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Wie lange dauert der Innovationsprozess für ein neues Modell?

R. Emmenegger: Der Innovationsprozess für ein neues Modell dauert mindestens zehn Jahre. Im Vorfeld müssen Marktanalysen, Technologiestudien etc. durchgeführt werden. Wir müssen u. a. folgende Fragen beantworten: Wann bringen wir das Flugzeug auf den Markt? Welchen Reifegrad werden die eingesetzten Technologien zu diesem Zeitpunkt haben? Welche neuen Technologien können eingesetzt werden? etc. Eine solche Entwicklung kostet eine halbe Milliarde Schweizer Franken. Das heisst im Umkehrschluss, dass wir uns keine Entwicklung leisten können, die am Markt vorbeigeht. Jede Entwicklung muss marktgerecht sein. Wir müssen die Flugzeuge zukunftsorientiert entwickeln, das heisst, wenn wir mit der Entwicklung beginnen, müssen wir mindestens 20 Jahre in die Zukunft schauen.

Gibt es weitere Herausforderungen bei Neuentwicklungen?

R. Emmenegger: Bei einer Flugzeug-Neuentwicklung ist es immer eine grosse Herausforderung, die Ressourcen so zu organisieren, dass wir die Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort haben. Sie müssen sich vorstellen, wenn der Entwicklungsprozess abgeschlossen ist, geht es in die Produktion, die auf die neuen Komponenten eingestellt werden muss, während die bestehende Produktion weiterläuft. Das sind enorme planerische Herausforderungen für uns.

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Die technologische Entwicklung ist heute extrem schnell. Das heisst, Sie müssen schneller innovieren.

R. Emmenegger: Das trifft den Nagel auf den Kopf. Und unsere hohe Fertigungstiefe, unsere breite und tiefe Kompetenzstruktur hilft uns enorm, die Innovationszyklen zu verkürzen.

Die Luftfahrt scheint sehr konstruktionsorientiert zu sein. Das heisst, Werkstoffe mit hoher spezifischer Festigkeit, Verbundwerkstoffe, Strukturbauteile stehen bei vielen Anwendungen im Mittelpunkt. Welche Herausforderungen stellen sich bei der Bearbeitung/Fertigung solcher Bauteile?

R. Emmenegger: Im Prinzip ist das richtig, alles, was unsere Entwicklungs- und Konstruktionsabteilungen entwickeln, geht in die Fertigung und Montage. Um dabei hocheffizient zu sein, setzen wir auf einen kontinuierlichen Closed-Loop-Prozess zwischen Engineering und Fertigung, wie oben beschrieben, der sich in einem «Design for Manufacturing» manifestiert. So sind unsere Konstrukteure und Entwickler sehr nah an der Produktion, wir pflegen einen intensiven Austausch und besprechen Neuentwicklungen direkt vor Ort in der Produktion, um mögliche Produktionsprozesse und Machbarkeiten zu diskutieren. Damit gibt es keine Überraschungen im Produktionsprozess.

Welche Rolle spielen additive Fertigungsverfahren für Sie, wo kommen sie zum Einsatz?

R. Emmenegger: Das ist eine interessante Frage, denn man könnte meinen, dass 3D-AM in der Luftfahrt allgegenwärtig ist. Wir setzen 3D-AM gezielt im Prototypenbau ein, aber es ist sicher noch nicht die Kernkompetenz im eigenen Haus, weil aktuell die Wirtschaftlichkeit noch nicht gegeben ist.

Wie anspruchsvoll ist es, im Rahmen der Regularien und Zertifizierungsverfahren im Flugzeugbau innovative Fertigungsverfahren zu integrieren und zu entwickeln?

R. Emmenegger: Das ist in der Tat extrem anspruchsvoll. Alles, was Form und Funktion beeinflusst, muss von den Luftfahrtbehörden (EASA und FFA) zertifiziert werden, entsprechend intensiv arbeiten wir mit den Behörden zusammen und haben Spezialisten, die sich zu 100 Prozent nur um die Behörden kümmern.

Was bedeutet das für neue Fertigungsverfahren, können Sie zum Beispiel neue Schruppfräser in der laufenden Produktion einsetzen?

R. Emmenegger: Nein, so einfach ist das nicht. Wenn wir neue Fräser einsetzen, ändern sich die Zerspanungsbedingungen. Der Materialabtrag ist ein anderer, die Krafteinleitung auch, was sich auf die Oberflächenstruktur und die Oberflächenspannung des Bauteils auswirken kann. Das heisst, der Einsatz neuer Fräser und Frässtrategien muss im Vorfeld validiert werden, auch hinsichtlich des Verzugsverhaltens, und dann müssen wir für jede Änderung eine Erstmusterprüfung (FAI, First Article Inspection) mit entsprechendem Behördengutachten durchführen. Das ist ein enormer Aufwand.

Was bedeutet das für die Praxis?

R. Emmenegger: Wenn wir sehen, dass ein Werkzeug oder eine Fertigungsstrategie einen sehr grossen Nutzen bringt, dann gehen wir das an und setzen einen Innovationsprozess in Gang. Das passiert aber eher selten. Einen echten Innovationsschub initiieren wir, wenn wir aber Bearbeitungssysteme ersetzen müssen. Dann gehen wir aufs Ganze und erneuern die gesamte Systemlandschaft mit den modernsten Technologien, die es auf dem Markt gibt.

Wie gehen Ihre Zulieferer mit diesen Prozessen um?

R. Emmenegger: Unsere Lieferanten produzieren nach unseren Vorgaben. Das heisst, die Komponenten, die wir von aus­sen beziehen, werden unter den gleichen Randbedingungen gefertigt wie bei uns, denn der Zertifizierungsaufwand ist enorm. Denn, wie schon erwähnt, jede Änderung der Fertigungsstrategie kann eine Änderung der Materialstruktur nach sich ziehen, das muss man immer wieder betonen.

Welche Bedeutung haben das industrielle Umfeld und die Zulieferindustrie in der Schweiz und die Zusammenarbeit mit diesen Unternehmen für Ihren Standort in Stans?

R. Emmenegger: Die Pilatus Flugzeugwerke AG zählen 930 Zulieferer, davon 350 aus der Schweiz. Allein für die Fertigung und Produktion haben wir 160 Lieferanten, von denen 120 in der Schweiz ansässig sind. Das bedeutet, dass die Schweiz über eine enorme Kompetenzstruktur verfügt. Unsere Schweizer Lieferanten sind enorm leistungsfähig, sie haben ihre Lieferfähigkeit auch während der Corona-Pandemie unter Beweis gestellt. Das ist aus unserer Sicht einer der wesentlichen Vorteile unseres Schweizer Netzwerks: Zuverlässigkeit. In Zukunft wollen wir verstärkt auf Lieferanten setzen, die eine «Customer Value Strategy» verfolgen. Mit diesen Unternehmen haben wir in der Vergangenheit sehr gute Erfahrungen gemacht.

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